IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 7/2004, Seite 54 f
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Das Unternehmen auf der Intensivstation
Nikolaus Böhle*
Auch im Jahre 2003 stellten in Deutschland rd. 41.300 Unternehmer einen Insolvenzantrag. In vielen Fällen brauchte es aber gar nicht erst zum wirtschaftlichen Super-Gau, der Insolvenz mit dem Verlust von Arbeitsplätzen, kommen. Gehen im Unternehmen die ersten roten Lichter an, lohnt in vielen Fällen die Einschaltung eines Sanierungsberaters.
Das Handwerk im Baugewerbe - mit weiter rückläufigen Aufträgen, nach wie vor ruinösem Wettbewerbsdruck durch Niedriglöhne und Schwarzarbeit - ist ausgesprochen stark betroffen. Und so liegen viele Unternehmen krank bis schwerkrank auf den Intensivstationen der Banken, Sparkassen und Leasinggesellschaften. Sie müssen mit Blutkonserven (Liquidität), Luft durch Beatmung (erhöhte Kreditlinien) und/oder schwierigen Amputationen (Teilschließungen/Mitarbeiterabbau etc.) am Leben erhalten werden.
Warum werden Unternehmen krank, schwerkrank oder sterben und dieses besonders im Mittelstand? Die Gründe sind vielschichtig:
- Die Märkte werden immer zappeliger und der Weitblick für Markttendenzen wird nicht ausreichend beachtet.
- Die Unternehmensführungen sind nicht professionell genug mit dem Datenmaterial, Personal und Strategieentwicklern ausgestattet.
- Der Stabilisierung des Unternehmens für die Zukunft wird nicht ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt. Hier geht es vor allem um die ausreichende Eigenkapitalstärke, die betriebsgerechte Fremdfinanzierung und Unternehmensnachfolge. Aber auch mögliche Kooperationen, Zukäufe und Fusionen spielen eine Rolle.
- Der Unternehmensorganisation durch Anschluss an moderneren IT-Stand, Mitarbeitern, der Kernkompetenz der Unternehmen bzw. deren Weiterentwicklung wird nicht die notwendige Beachtung geschenkt.
Aus der Nichtbeachtung oder nicht ausreichender Beachtung der Felder Markt, Unternehmensführung, Zukunftsstabilisierung und Unternehmensorganisation gerät das Unternehmen in eine Krisensituation, die durch ein zeitliches Gefüge unternehmerischer Entscheidungen miteinander in Verbindung steht. So gerät das Unternehmen zuerst in eine
strategische Krise
dann in eine
operative Krise
der dann eine
Liquiditätskrise
folgt.
Die vorgenannten Krisen stehen durch ein zeitliches Gefüge unternehmerischer Entscheidungen miteinander in Verbindung. Diese Entwicklung kann deshalb als Ursachen-Wirkung-Ursachen-Kette beschrieben werden: Eine strategische Krise führt zur operativen Krise (das Unternehmen macht Verlust) - die operative Krise führt zur Liquiditätskrise - die Liquiditätskrise führt im schlechtesten Falle zur Insolvenz, zum Tode des Unternehmens.
Der Unternehmer muss frühzeitig versuchen, die Führungsgrößen unternehmerischer Tätigkeiten, nämlich
- die Liquidität,
- den Erfolg (Jahresgewinn oder -verlust) und
- die zukünftigen Erfolgspotenziale
Es gibt klare Signale, die aufhorchen lassen, zum Beispiel bei Markt und Strategie:
- Konkurrenz wird ignoriert,
- Festhalten an alten Produkten und Dienstleistungen,
- hohe Fluktuation,
- Auftragserfolg nur über den Preis,
- Rabatte erhöhen sich,
- Abhängigkeit von wenigen Kunden,
- Altersstruktur der Kunden.
Viele Fehler werden auch bei der Organisation des Unternehmens gemacht:
- zu viele Hierarchien,
- fehlende Motivation,
- unklare Organisationsstrukturen,
- schlechtes Betriebsklima,
- hoher Personalumschlag/Krankenstand,
- viele Arbeitsprozesse,
- hoher Anteil Lehrlinge,
- Altersstruktur der Belegschaft,
- häufiger Wechsel des Steuerberaters,
- kaum Weiterbildung/Personalentwicklung.
Knackpunkte sind auch beim Rechnungswesen zu entdecken:
- zu viele Bankverbindungen,
- kein ausreichendes Controlling,
- Reports und Berichte werden zu spät geliefert,
- Debitoren/Kreditorenlisten werden immer länger,
- Erstellung der Jahresabschlüsse dauert extrem lange,
- hoher Anteil an Leasingverträgen,
- Abschreibungen werden nicht investiert,
- keine Gewinne aus Umsätzen,
- Scheingewinne.
An der Spitze der Unternehmensführung liegt oft vieles im Argen:
- Geschäftsführung ist einseitig besetzt (Kaufmann oder Techniker),
- hohe Fluktuation in der Unternehmensleitung,
- Differenzen zwischen den Geschäftsführern und den Familienstämmen,
- kein Überblick über das Unternehmen und/oder den Markt und Wettbewerb,
- großer Lebensstil/hohe Privatentnahmen.
Ob die Unternehmensführung nun zu 40%, ob zu 70% oder ob zu 100% für Krisen verantwortlich ist, sei dahingestellt. Es bleibt, dass Krisen immer eine Folge falsch und/oder nicht getroffener Entscheidungen sind. Schwierige Branchenverhältnisse sind alleine betrachtet keine stichhaltige Begründung für schwache Unternehmensverhältnisse.
Da selbstverständlich keine der dargestellten Krisenarten in idealtypischer Reinform vorliegt, ist mit Hilfe eines Sanierungsberaters abzuchecken, wo genau die Probleme liegen. Eine externe Person ist deshalb wichtig, weil sie das Unternehmen aus der Vogelperspektive betrachtet und Vergleichsmöglichkeiten zu anderen Betrieben hat. Oft kann sich der Unternehmer nicht vorstellen, warum seine Firma schlecht läuft und die seines Wettbewerbers wesentlich besser aufgestellt ist, obwohl beide ähnliche Produkte bzw. Dienstleistungen anbieten.
Voraussetzung für die einzuleitenden Maßnahmen ist die Erstellung eines Sanierungskonzeptes, mit dem sich alle Beteiligten identifizieren können. Dieses Sanierungskonzept, das vom Sanierungsberater zu erstellen ist, sollte Aussagen zu folgenden Fragen beinhalten:
- Wie und warum ist das Unternehmen in die Verlustzone gekommen?
- Was ist erforderlich, um die Verluste zu begrenzen?
- Sind Gewinne wieder möglich?
- Wenn ja, in welchem Zeitraum?
- Was muss geschehen, um wieder Gewinne zu erzielen?
- Wie wirkt sich das vorgeschlagene Sanierungskonzept auf die zukünftigen Ergebnisse und die Liquiditätslage aus?
- Wer muss über die anstehende Sanierung, deren Ergebnisse und Vorgehensweise informiert werden?
- Kann das Unternehmen den Veränderungsprozess aus eigener Kraft darstellen?
Wichtig: Ohne Sanierungskonzept soll keine Sanierungsmaßnahme durchgeführt werden. Denn wer nicht weiß wohin er will, kommt gegebenenfalls nicht da an, wohin er möchte!
Der Erfolg einer Sanierung kann nicht garantiert werden, aber ein systematisches und qualitativ hochwertiges Vorgehen erhöht die Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen Bewältigung einer Krisensituation erheblich. Warten auf bessere Zeiten ist keine Überlebensstrategie.
Internetinformationen: |
* Nikolaus Böhle, geschäftsführender Gesellschafter der N!BC - Strategie - Consulting GmbH, Horn - Detmold - Lippe, Tel.: 05234 203280, www.nbc-consulting.de
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