IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 5/1999, Seite 60 ff.
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Controlling im Handwerksbetrieb der SHK-Technik
Das Konzept des Controllings
Dr. Eugen Daum* · Teil 1
Der SHK-Handwerker, der seinen Betrieb langfristig sichern und weiterentwickeln will, muß Entscheidungen begründet treffen. Das erfordert eine Zielsetzung und Planung der künftigen Abläufe und Zustände. Über den theoretischen Hintergrund des Controllings bis hin zu Aufgaben und Instrumente dieses betriebswirtschaftlichen Verfahrens informiert dieser erste Teil.
Controlling als wichtiges Konzept der Planung, Steuerung und Kontrolle
Die Planung ist nur dann sinnvoll, wenn das Erreichen der festgelegten Ziele auch kontrolliert wird. Bei Abweichungen muß nach den Ursachen gesucht werden. Dabei sollte zunächst analysiert werden, ob die Zielsetzung falsch oder im Verlauf der Arbeit Fehler begangen wurden. Sind die Gründe für die Abweichung erkannt, muß den Fehlentwicklungen gegengesteuert werden, in dem entsprechende Korrekturmaßnahmen erfolgen. Die Unternehmensführung vollzieht sich damit als Regelkreis von Planung, Steuerung und Kontrolle (Bild 1).
Zukunftsbild des Unter- | Maßnahmen zur Einhaltung der Planung | Durchführung der Arbeiten | Erfassung des tatsächlichen Zustandes | Gegenüberstellung der geplanten und der tatsächlichen Situation |
Planung | Steuerung | Realisation | Ist-Erfassung | Kontrolle |
Um im Wettbewerb auf Dauer bestehen zu können, ist es wichtig, daß das SHK-Unternehmen die statische Betrachtungsweise des Reagierens zu Gunsten einer eigenen aktiven Marktgestaltung aufgibt. Der Unternehmer muß sich mehr als bisher den Planungs-, Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten seines Betriebes widmen.
Um diesen Prozeß wirksam zu gestalten, müssen die Informationen zielgerichtet, rechtzeitig und zuverlässig erfolgen. Ein solches Konzept der Unternehmensführung wird als Controlling bezeichnet. Während sich in kleinen Betrieben ein derartiger Handlungsbedarf fast ausschließlich auf die Person des Unternehmers konzentriert, verteilen sich mit wachsender Betriebsgröße die Entscheidungskompetenzen und Handlungen auf mehrere Personen.
Controlling bedeutet "Führung durch Zielsetzung". Diese Führung zur Durchsetzung ist ein unerläßliches Mittel zur erfolgreichen Lenkung aller Unternehmensaktivitäten. Dies betrifft sowohl die Planung und Entscheidung im engeren Sinne, als auch die eigentliche Durchführung entsprechender Maßnahmen. Die aus dem Vergleich von Zielsetzungen und Ergebnissen resultierende Steuerung unterscheidet das Controlling von einer bloßen Kontrolle der Soll/Ist-Entwicklung. Die Zielsetzung ist also maßgeblich für die Planung und Entscheidung. Das folgende Schaubild (Bild 2) veranschaulicht die Phasen des Entscheidungsprozesses.
Zielbildung ® Problemanalyse ® Alternativensuche ® Alternativenbeurteilung ® Entscheidung ® Durchführung ® Kontrolle |
Controlling heißt aber auch "Führung und Kontrolle". Controlling ist ohne Kontrolle genau so wenig möglich wie ohne Zielsetzung. Es ist davon auszugehen, daß aufgrund verschiedenster Ursachen die tatsächliche Geschäftsentwicklung nicht planmäßig bzw. budgetgerecht verläuft. Die Ursachen der Abweichung können sein:
Fehler in der operativen Ausführung bzw. in der Bauausführung.
Unerwartete Entwicklungen im Umfeld (z.B. beim Auftraggeber).
Ein auf den Handwerksbetrieb abgestimmtes Controlling-Konzept unterstützt den Unternehmer frühzeitig Fehlentwicklungen bzw. Verlustquellen aufzudecken, Ansatzstellen für Verbesserungen zu finden und notwendige Entscheidungen zur Korrektur rechtzeitig zu treffen. Die Widerspiegelungen der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens in der Kosten- und Leistungsrechnung bedeutet nicht, daß die für das Controlling erforderlichen Informationen hierdurch ausreichend abgedeckt würden.
So müssen strategische Ziele für das Unternehmen aus der Marktentwicklung einschließlich der Konkurrenzsituation und weiterer externer Faktoren abgeleitet werden. Für die Angebotskalkulation ist die Erfassung der Leistungswerte auf der Baustelle unverzichtbar. Terminsetzung und -kontrolle sind wesentliche Führungsaufgaben, um die vertragsmäßige Realisierung des Bauprojektes gegenüber den Bauherren und den Kooperationspartnern erfolgreich zu erfüllen.
Information als Basis eines Controlling-Systems
Controlling basiert auf vielfältigen Informationen. Daher ist die Wahrnehmung des Controlling in seinem zuvor skizzierten Sinne nur dann möglich, wenn eine zielgerichtete Informationsverarbeitung gewährleistet werden kann. Die zielgerichtete Informationsverarbeitung setzt eine entsprechende Organisation des Datenflusses voraus. Dabei ist es durchaus denkbar und sinnvoll, daß ausgehend vom Gesamtkonzept der notwendigen Informationen im Unternehmen abschnittsweise mit der Informationsbereitstellung und -auswertung begonnen wird. Ein schrittweises Vorgehen ist um so mehr anzuraten, je kleiner das Unternehmen ist. Zu dem erfordern die Festlegungen zur Informationsverarbeitung auch umfangreiche Sach- und Methodenkenntnisse, die nicht ohne weiteres als gegeben vorausgesetzt werden können. Die Informationsverarbeitung erfordert die DV-Unterstützung zur Erfassung, Sammlung, Verarbeitung und Darstellung von Informationen. Die große Zahl der auf dem Markt befindlichen Hard- und Software bedeutet für den Anwender in der Regel eher ein Auswahl-, als ein Anwenderproblem. Durch ein rechnergestütztes Informationssystem soll der Bedarf des Unternehmers bzw. des Management an besseren, aktuelleren, detailgenaueren und verläßlicheren Informationen zur Entscheidungsanregung und Entscheidungsfindung geweckt werden. Während sich in den 70er und 80er Jahren der Unternehmer den Bedürfnissen der EDV anpassen mußte, vermögen heutige EDV-Lösungen sich den Bedürfnissen der Unternehmer anzupassen. Wobei das betriebswirtschaftliche Handwerkszeug und die leichte Erlernbarkeit und Bedienbarkeit der Software die Akzeptanz des Anwenders erhöhen.
Anhand der Untersuchung des Fachverbandes SHK Nordrhein-Westfalen läßt sich das Leistungsvermögen der im Markt gängigen Standardsoftware beurteilen. Aus dem folgenden Fragebogen (Bild 3) lassen sich die Kriterien zur Investition in ein neues EDV-System erkennen.
Organisation des Controlling
Die konkrete Ausgestaltung des Controlling im Handwerksunternehmen muß unter Beachtung bestehender Verantwortlichkeiten erfolgen. In kleinen Einzelunternehmen ist der Lösungsansatz durch die Schwerpunktsetzung bei den Führungsaufgaben seitens des Unternehmens gegeben.
Verteilt sich die Führungsverantwortung auf mehrere Personen, ist das Controlling entsprechend den jeweiligen Kompetenzen auszugestalten. Auch aus Kostengründen ist die Schaffung eines eigenständigen Arbeitsgebietes genau zu überlegen. Wird das Controlling als eigenständiges Aufgabengebiet bejaht, so wird die strukturelle Einordnung als Stabsstelle unterhalb der Geschäftsführung empfohlen.
Strategische und operative Controllingziele
Nach den Kriterien der Fristigkeit und Beeinflußbarkeit von Entscheidungen unterscheidet man in strategische und operative Ziele.
Strategisches Controlling
Das strategische Controlling ist eine langfristige Vorausschau, die sich vor allem auf die Planung von Zielen und Strategien bezieht. Sie umfaßt die Findung langfristiger, wünschenswerter und realisierbarer Zielsetzungen, die dazu notwendige Änderung des bestehenden Zielsystems, den dazu notwendigen Mitteleinsatz und die zu ergreifenden Maßnahmen zur Erreichung dieser strategischen Unternehmensziele.
Bei der Umsetzung empfiehlt sich das Vorgehen nach dem zuvor skizzierten Entscheidungsprozeß (Bild 2).
Operatives Controlling
Das operative Controlling ist der Teil eines umfassenden Controlling-Systems, der auf die Gestaltung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollkonzepten und auf die Einhaltung der Erfolgsziele im kurzfristigen Bereich gerichtet ist.
Das operative Controlling unterscheidet sich vom strategischen Controlling insbesondere dadurch, daß hier die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse vorrangig ist und das die operative Planung und Budgetierung, mit Überwachung, zum Gegenstand hat.
Aufgaben und Instrumente des Controlling
Nach herrschender Meinung ist es als generelle Aufgabe des Controlling anzusehen, die ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Überwachung des Unternehmensgeschehens informationell abzusichern. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, sind Systeme und Verfahren entwickelt worden, die auch als Controlling-Instrumente bezeichnet werden. Die folgende Tabelle (Bild 4) stellt diese Instrumente in Beziehung zu den Aufgaben, für die sie eingesetzt werden, dar.
Aufgaben | Instrumente |
Analysen, Prognosen | Benchmarking |
Projekt-, Produktplanung | Netzwerktechnik |
Funktionsbereichsplanung | Gemeinkostenwertanalyse |
Projektplanung | Portfolioanalyse |
Ziele des Unternehmens-Controlling
Planungen, gleichgültig über welche Zeiträume sie sich erstrecken, dienen immer dem Zweck, daß Unternehmen zu erhalten und seine Ertragskraft zu sichern.
Dabei gibt es gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den strategischen und den operativen Zielen und gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Bereichen des Handwerks. Der Unternehmer muß diese, zumindest jedes Jahr, kritisch überprüfen. Dieses Unternehmenskonzept liefert "nicht nur" wichtige Soll-Größen für das Unternehmens-Controlling, sondern ist auch wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Geschäftsbeziehungen mit den Banken (Gewährung bzw. Ausweitung eines Kredites, Umschuldung, Bewilligung von Fördermitteln, Stundung des Kapitaldienstes o.a.).
An dieser Stelle wird deutlich, daß Controlling die gezielte Unternehmensführung fördert und nicht auf zusätzliche bzw. nicht notwendige Arbeiten gerichtet ist.
Das Unternehmens-Controlling sollte Informations- und Steuerungsgrößen verwenden, die das Unternehmen als Gesamtheit von technischer Kompetenz und betriebswirtschaftlicher Qualität erfaßt. Dabei ist es extrem wichtig, daß in Werten meßbare Größen, verwandt werden. Hierbei kann es sich um absolute oder relative Größen handeln. Mit der Planung dieser Größen sollte zugleich der zeitliche Rhythmus der Überprüfung oder Kontrolle fixiert werden. Dabei geht man in der Regel bei strategischen Zielen von einer jährlichen Kontrolle und bei operativen Zielen (z.B. Kostenstellenrechnung) von monatlichen Kontrollzyklen aus.
Die Ausnahme bildet die Liquidität. Die tageweise Überprüfung der Liquidität ist dagegen Ausdruck des Grundsatzes, daß die Liquidität betriebswirtschaftlich Vorrang vor der Rentabilität besitzt.
Controlling im Marketing
Die Stellung des eigenen Unternehmens am Markt muß immer wieder aufs neue überprüft werden. Nur so kann der Unternehmer erreichen, daß die Existenzsicherung von ihm bewußt gesteuert wird und nicht zufälliges Ergebnis vielfältiger Alltagseinflüsse ist.
Die marktorientierte Unternehmensführung wird insbesondere unter den Bedingungen eines Käufermarktes (das Angebot ist größer als die Nachfrage) und damit eines harten Wettbewerbes zwingend notwendig. Welche Merkmale im einzelnen erfaßt und wie sie bewertet werden müssen, hängt vom Leistungsspektrum des Unternehmens und den regionalen Bedingungen ab (Beispiel: Bädermacher/Bäderwelt/Badwelt).
Permanent sollte der Frage nachgegangen werden, wie es um den Erfolg und Ruf des Unternehmens bestellt ist. Fachkunde, Zuverlässigkeit, Termintreue, Qualität und Preiswürdigkeit als Grundpfeiler des unternehmerischen Erfolgs sind nicht kurzfristig zu erreichen, aber jeden Tag erneut unter Beweis zu stellen.
Die Position des eigenen Unternehmens am Markt kann und muß auch dadurch gefestigt bzw. verbessert werden, daß die kundenseitigen Anforderungen qualitativ (was?) und quantitativ (wieviel?) ermittelt werden. Aus der Gegenüberstellung von Leistungsangebot und Nachfrage sind Schlußfolgerungen für die Profilierung des Unternehmens abzuleiten.
Marketing ist im hohen Maße analytische Arbeit, die aufgrund der Festlegungen unternehmerischen Handelns zu treffen sind. Festlegungen, die darauf gerichtet sind, die Erfolgspotentiale des Unternehmens festzulegen bzw. zu stärken. Natürlich erfordert diese Arbeit Zeit. Aber für grundsätzliche und damit strategische Entscheidungen muß Zeit aufgewendet werden, wenn das Unternehmen auf Dauer erfolgreich bleiben soll.
Angesichts der Globalisierung der Märkte müssen die Unternehmen des Baugewerbes aktiver ihre Marktbezeichnungen entwickeln und pflegen. Ausgehend von der eigenen Positionierung am Markt (Nachfrager, Wettbewerber) müssen die Kontakte zu den Kunden sowie Kooperationspartner mittels entsprechender Methoden/Instrumente aufgebaut werden. Die Bedürfnisse des Kunden bestimmen stärker als ehedem das Verhalten und das Leistungsangebot des Unternehmers. Dies ist gleichbedeutend mit einem Wandel unseres Gewerbes vom Bereitstellungsgewerk zum Dienstleister. Die Kompetenz des Unternehmens muß für den möglichen Auftraggeber sichtbar werden. Die Darstellung des Unternehmens nach außen ist Chefsache und erfordert verschiedene Maßnahmen sowohl im Unternehmen selber als auch in der Öffentlichkeit.
Qualität und Zuverlässigkeit in der täglichen Arbeit muß Grundprinzip aller Beschäftigten des Unternehmens sein. Nur so kann das Unternehmen Leistungen erbringen, die als Referenz für zukünftige Aufträge herangezogen werden können. Diese Referenzobjekte müssen dokumentiert und bei Kundenkontakten vorzeigbar sein. Die zuverlässige Arbeit und das korrekte Verhalten der Mitarbeiter gegenüber Auftraggebern und Geschäftspartnern sind für den Geschäftserfolg unverzichtbar. Bei entsprechend hohem Niveau werden Empfehlungen an Dritte nicht ausbleiben und somit nachhaltig die Auftragssituation beeinflussen.
Das auf der unmittelbaren Bauausführung beruhende Marketing-Controlling für das Unternehmen muß durch weitere, unmittelbar öffentlichkeitswirksame Maßnahmen verstärkt werden.
Controlling im Personalwesen
Das Unternehmens-Controlling im Bereich Personalwesen ist auf die Personalstruktur gemäß dem Leistungsangebot, die Qualifikation und Motivation des Personals sowie grundlegende Leistungsgrößen zu richten. Meßgröße sind hier beispielsweise qualitätvolle und termingerechte Arbeitsleistung sowie Ausfallzeiten.
Damit diese Ziele auch vom einzelnen erreicht werden können, bedarf es notwendigerweise unternehmerischer Entscheidungen zur Arbeitsvorbereitung und -organisation für die konkrete Arbeitsaufgabe. Nachlässigkeiten an dieser Stelle führen zu Störungen im Arbeitsprozeß und zur Demotivation der Mitarbeiter. Leistungseinbußen und wirtschaftliche Verluste sind die Alarmzeichen dafür, daß regelnd in den Arbeitsprozeß eingegriffen werden muß.
Durch die Bildung von Kennzahlen wird zudem eine zukunftsgerichtete Personalplanung erleichtert:
- Personalaufwand, bezogen auf den Gesamtaufwand,
- Personalaufwand pro Mitarbeiter,
- Umsatz pro Mitarbeiter und
- Personalaufwand pro geleistete Stunde.
Fortsetzung folgt
Fragenkatalog für eine Ausschreibung bzw. Angebotseinholung
Software (allgemein)
Welche Programme werden angeboten (Leistungsumfang, Schnittstellen)?
Welches Betriebssystem unterstützt die Software (DOS, Windows 95,..)?
Wie wird die Benutzerführung unterstützt (Menü-, Helpfunktionen)?
Wie werden die Datensätze identifiziert (Schlüssel)?
Welche Handbücher werden geliefert (Arten, Anzahl, Copywrite)?
Gibt es eine Demoversion?
Controlling-Instrumentarium
Wer liefert die betriebswirtschaftlichen Vorgaben für die Softwareerstellung?
Wer liefert das fachliche Know-how zur Weiterentwicklung des Systems?
Welche Informationsbereiche werden angeboten (Finanzen, Statistik, Marketing,...)?
Welche Methoden werden angewandt (Planung, Simulation, Prognose)
Hardware/Systemsoftware
Auf welchem Rechner läuft die Software?
Aus welchen Komponenten besteht die Hardware?
Handelt es sich um ein Marken- oder Noname-Produkt?
Welches Betriebssystem wird benutzt?
Welche späteren Erweiterungsmöglichkeiten bestehen?
Wieviel Platz beansprucht die Hardware?
Wer übernimmt die Aufstellung einschließlich der elektrischen Anschlüsse?
Betreuung
Wo befindet sich die nächste Technikerbereitschaft?
Werden die Programme regelmäßig gewartet?
Sind darin Anpassungen eingeschlossen?
Gibt es eine Software-Fernwartung?
Steht eine Hotline zur Verfügung?
Welche Niederlassung des Anbieters übernimmt die Gesamtbetreuung?
Welcher Schulungsaufwand ist erforderlich?
Wo soll die Schulung erfolgen?
Kosten
Wie hoch ist der Kaufpreis der Hardware?
Wie hoch sind die monatlichen Wartungskosten bei Kauf?
Wie hoch ist die monatliche Miete bzw. Leasing-Rate?
Wieviel kostet die Systemsoftware?
Wieviel kosten die einzelnen Programmpakete?
Wie hoch sind die monatlichen Kosten für die Programmwartung?
Wieviel wird berechnet für die Programmanpassung
Schulung der Mitarbeiter
Unterstützung der Mitarbeiter nach Übergabe?
Vertragsgestaltung/Referenzen
Werden die Verträge über Hard- und Software mit dem selben Vertragspartner abgeschlossen?
Werden verbindliche Installationstermine vereinbart?
Sind Fristen für die Mängelbeseitigung festgelegt?
Welche Rücktrittsrechte bzw. Schadenersatzansprüche bestehen?
Wie oft wurde das System in der Vergangenheit installiert?
Wo befindet sich das System bereits im Einsatz?
* Dr. Eugen Daum, Gießen, Geschäftsführer Fachverband Sanitär-, Heizungs- und Klimatechnik Hessen
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