Der Chef als Kunde und Dienstleister seiner Mitarbeiter

Erfolgreich führen in der Kunden-Lieferanten-Organisation

Dipl.-Kfm. Manfred R.A. Rüdenauer* Teil 6

Die im letzten Beitrag begonnene Erörterung der Führungsfunktionen (IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 18/98) und der mit ihnen verbundenen Aufgaben wird hier fortgesetzt.

Führungsfunktion 3: Qualifizieren

Infolge des ständigen Wandels ihrer Umwelt sind die Unternehmen und ihre Mitarbeiter zur fortgesetzten Anpassung gezwungen. Das erfordert unaufhörliche Weiterentwicklung der fachlichen und menschlichen Qualifikationen.

Führungskräfte sind dafür verantwortlich, daß ihre Mitarbeiter stets über diejenigen Kenntnisse und Fertigkeiten verfügen, die sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Im modernen Unternehmen gehören dazu auch Fähigkeiten im kommunikativen Bereich und zum unternehmerischen Mitdenken und Mithandeln.

Durch die Wahrnehmung der Führungsaufgabe "Qualifizierung" sollen unabhängig vom Tagesgeschäft, aber sehr wohl in enger Verknüpfung mit ihm, die Voraussetzungen für die mittel- und langfristige Leistungsfähigkeit des Unternehmens geschaffen werden. Sämtliche Tätigkeiten und Maßnahmen sind deshalb vollgültige Leistungsbeiträge. Lediglich ihr Nutzen erschließt sich dem Betrieb i.d.R. erst mit zeitlicher Verzögerung, wie es Lernprozessen eigen ist.

Ein Großteil der Qualifizierungsmaßnahmen findet am Arbeitsplatz statt, durch Anleitung, Einweisung oder Kurztrainings und wird von fachkundigen Kollegen oder dem Vorgesetzten selbst durchgeführt. Auch die Delegation von Aufgaben kann Training on the Job sein. Mitarbeiter entwickeln in diesem Fall unter Begleitung durch ihren Vorgesetzten ihre Kenntnisse und Fertigkeiten speziell im Hinblick auf ein Aufgabengebiet, in das sie auf diese Weise allmählich hineinwachsen. In Mode gekommen ist dafür neuerlich der Ausdruck Coaching.

Der Nutzen von Qualifizierungsmaßnahmen ist um so größer,

je genauer ihre Ziele, Inhalte und Methoden an den Bedürfnissen der Mitarbeiter und ihren Arbeitsbedingungen orientiert sind,
je überzeugter die Vorgesetzten die Maßnahmen mittragen und sich selbst als Mitlernende sowie als Mentoren und Coaches ihrer Mitarbeiter einbringen,
je stärker die Mitarbeiter dabei als Beteiligte einbezogen werden,
je gründlicher die spätere Anwendung des Gelernten von Mitarbeitern und Vorgesetzten gemeinsam geplant sowie von den Vorgesetzten gefördert und begleitet wird.

Vorgesetzte können viel dazu beitragen, den Nutzen von Weiterbildungsmaßnahmen zu steigern. Nämlich dann, wenn sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen eine Qualifizierungsbedarfsanalyse durchführen und dafür sorgen, daß ihren Mitarbeitern Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden, die möglichst genau ihren festgestellten Lernbedürfnissen entsprechen. Im Anschluß an Weiterbildungsmaßnahmen sollten sie ihren Mitarbeitern bei der praktischen Umsetzung und Einübung des Gelernten beistehen und dadurch den Anwendungsnutzen sicherstellen.

Je qualifizierter die Mitarbeiter sind, desto anspruchsvollere Aufgaben können ihnen übertragen werden. Die Vorgesetzten profitieren dreifach davon:

1. steigt die Leistungsfähigkeit ihrer Abteilung,

2. sind gut qualifizierte Mitarbeiter, denen entsprechend anspruchsvolle Aufgaben übertragen werden, i.d.R. auch zufriedener mit ihren Tätigkeiten und besser motiviert als ihre geringqualifizierten Kollegen,

3. gewinnen die Vorgesetzten durch die Befähigung ihrer Mitarbeiter zur selbständigen Bearbeitung auch anspruchsvoller Aufgaben Zeit und Kraft für ihre eigentlichen Führungsaufgaben.

Entsprechend der großen Bedeutung der permanenten Weiterqualifizierung ihrer Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg sollten Führungskräfte stärker als bisher daran gemessen werden, was sie zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter tun.

Führungsfunktion 4: Koordinieren/Kooperieren

Einzelkämpfer werden selten. Erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen sind mehr und mehr das Ergebnis der Zusammenarbeit zahlreicher Mitarbeiter unterschiedlicher Fachrichtungen und Funktionen. Durch Kooperation ergänzen sich die Leistungspotentiale der Mitarbeiter zu einem Gesamt-Leistungspotential des Unternehmens, das größer ist als die Summe der Einzelpotentiale. Der Gewinn ist um so größer, je intelligenter die einzelnen Beiträge der Mitarbeiter koordiniert werden. Dafür zu sorgen, ist in erster Linie Aufgabe der Führungskräfte.

Das bedeutet, Führungskräfte suchen und verwirklichen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern und unter Nutzung deren Spezialwissens immer wieder aufs neue die jeweils besten Möglichkeiten der Technik und Organisation, der Kommunikation und der Zusammenarbeit, um die Ziele der Kundenzufriedenheit und der wirtschaftlichen Leistungserstellung noch besser zu erreichen. Den Führungskräften kommen dabei die Rollen von Initiatoren, Moderatoren, Beratern, Vermittlern und Begleitern zu. Dies sind wichtige Rollen, die weder in der Schule noch in der Berufsausbildung gelernt werden, deren sachgerechte und die Mitarbeiter motivierende Wahrnehmung aber den Kern des Führungserfolgs ausmacht.

Wir-Gefühl steigert Leistung

Kooperation gewinnt an Effizienz und Leistungskraft durch eine partnerschaftliche Grundeinstellung der Beteiligten und durch ihre Überzeugung, an sinnvollen gemeinsamen Vorhaben mitzuwirken. Sie gewinnt ferner durch die Überzeugung, gegenüber dem externen Kunden eine gemeinsame Sache zu vertreten, und durch das Bestreben, einander im Hinblick auf die Erreichung des gemeinsamen Ziels zu unterstützen, die Erwartungen der externen Kunden zu wettbewerbsfähigen Kosten zu erfüllen (oder zu übertreffen).

Vorgesetzte üben durch ihr eigenes Verhalten entscheidenden Einfluß auf das Wir-Gefühl unter ihren Mitarbeitern aus. Das hat aber nicht das geringste mit Kumpelhaftigkeit zu tun. Ganz im Gegenteil: Der Wunsch bei ihren Mitarbeitern, beliebt zu sein, verhindert eher partnerschaftliches Verhalten, weil er die Vorgesetzten hemmt, offen und aufrichtig zu kommunizieren und ggf. auch klare Forderungen an ihre Mitarbeiter zu stellen. Dies aber gehört gerade zu den wichtigsten Voraussetzungen reibungsarmer konstruktiver Zusammenarbeit.

Klare Verhältnisse sind beispielsweise zu schaffen bezüglich

der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten,
der Ziele und Leistungsmaßstäbe,
der Regeln der Zusammenarbeit und des Umgangs miteinander (vor allem in Konfliktfällen),
der Rechte und Pflichten jedes einzelnen bzw. der Regeln, nach denen diese definiert werden.

In der zweiten Folge dieser Beitragsreihe (IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 11/98) wurden zur klaren und eindeutigen Bestimmung der gegenseitigen Verpflichtungen im Rahmen der internen Kunden-Lieferanten-Verhältnisse Leistungsvereinbarungen vorgeschlagen. Für die Entwicklung einer konstruktiven Kooperationskultur, in der die Mitarbeiter sich aufeinander verlassen können und in der sie einander bei der Verfolgung der gemeinsamen Ziele unterstützen, ist es wichtig, daß die Vereinbarungen konsequent und zuverlässig gelebt werden. Das schließt ein, daß die sich daraus ergebenden Verpflichtungen auch ohne Ansehen der Person eingefordert werden. Das Verhalten der Führungskräfte hat dabei Vorbildfunktion.

Konflikte werden sich trotzdem nicht immer vermeiden lassen, weil sie zum menschlichen Miteinander dazugehören. Das ist aber kein Nachteil, weil gerade gemeinsame konstruktive Konfliktlösungen das Wir-Gefühl zu intensivieren vermögen. Vorgesetzte müssen jedoch gelernt haben, Konflikte als Chancen zur gemeinsamen Weiterentwicklung, zum miteinander lernen, zu begreifen und sie nutzbringend zu steuern, statt sich vor ihnen zu fürchten, ihnen aus dem Wege zu gehen oder sie unter den Teppich zu kehren.

Probleme gemeinsam lösen

Die tägliche Arbeit von Führungskräften und qualifizierten Mitarbeitern besteht im wesentlichen aus dem Lösen von Problemen und dem damit verbundenen Treffen von Entscheidungen. Allgemein kann ein Problem als Abweichung der Wirklichkeit von Ziel- oder Wunschvorstellungen definiert werden. Probleme zu lösen heißt: die Wirklichkeit den Wünschen entsprechend zu verändern. Führungskräfte müssen in der Lage sein, Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse richtig zu strukturieren und in folgerichtigen Schritten Lösungen bzw. Ergebnisse zu erarbeiten oder von ihren Mitarbeitern erarbeiten zu lassen. Dabei müssen sie die Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter optimal nutzen, indem sie sich weniger als Auch-Fachleute, dafür aber mehr als Katalysatoren, Moderatoren sowie Coaches ihrer Mitarbeiter profilieren. Beobachtungen in der Führungspraxis zeigen bedauerlicherweise, daß sich viele Führungskräfte mit der Aufgabe der Prozeßgestaltung und Prozeßsteuerung außerordentlich schwertun.

Die betrieblichen Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse sind durch eine Verquickung von fachlichen mit menschlichen Gegebenheiten und Vorgängen gekennzeichnet. Führungskräfte müssen lernen, mit dieser grundsätzlich nicht zu vermeidenden Verquickung angemessen umzugehen. Das erfordert einerseits die Akzeptanz der bei jeder fachlichen Erörterung immer auch mitspielenden menschlichen Bedürfnisse und andererseits die Fähigkeit, menschlichen und fachlichen Bedürfnissen gleichermaßen so Rechnung zu tragen, daß optimale Resultate bei größtmöglicher Zufriedenheit aller Beteiligten erreicht werden.

Teilnehmer an Seminaren zur Psychologie und Technik der Problemlösungsmoderation sind immer wieder erstaunt über die Art und Vielzahl der menschlichen und sachlichen Einflüsse auf den Verlauf und das Ergebnis von Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen. Dadurch, daß Führungskräfte sich diese Einflüsse bewußt machen und indem ihnen Steuerungs- und Integrationsmöglichkeiten gezeigt werden, erlangen sie die Fähigkeit, Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse zugleich sach- und menschengerecht zu moderieren. Sie erhalten damit einen wichtigen Schlüssel zur erfolgreichen Menschenführung.

Wichtiges Übungs- und Bewährungsfeld für die Schlüsselqualifikation der Gesprächsmoderation ist die Leitung von Konferenzen oder Besprechungen. Die zweckmäßige Aufgabenteilung zwischen Gesprächsleiter und Gesprächsteilnehmern entspricht genau der Aufgabenteilung zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern.

Führungsfunktion 5: Kontrollieren

Der Führungsprozeß kann als Regelkreis aufgefaßt werden: Erst wird ein Ziel bestimmt, dann werden Maßnahmen ergriffen, um das Ziel zu erreichen, und begleitend während der Zielverfolgung oder spätestens nach Abschluß der Aktivitäten wird geprüft, ob die Richtung des Handelns stimmt bzw. der erwünschte Erfolg eingetreten ist. Die beobachtende Begleitung der Mitarbeiter bei der Zielverfolgung durch die Führungskräfte soll sicherstellen, daß die Anstrengungen der Mitarbeiter in die richtige Richtung gehen und daß sie ihre Aufgaben mit optimalen Mitteln und Methoden wahrnehmen.

Die Sicherung des richtigen Weges, den das Unternehmen durch die Leistungsaktivitäten seiner Mitarbeiter nimmt, ist ein sehr wichtiger Aspekt der Führung. Dabei geht es letztlich um die Sicherung der Ziele "Kundenzufriedenheit" und "wirtschaftliche Leistungserstellung". Im Detail erfordert das von sämtlichen Mitarbeitern ständig neue Antworten auf die Fragen:

1. Erreichen wir das, was wir uns vorgenommen haben?

2. Arbeiten wir dabei mit den optimalen Mitteln und Methoden?

Kontrolle setzt handhabbare Maßstäbe sowie regelmäßige Beobachtung und Vergleich von SOLL und IST voraus. Sicherzustellen ist dabei, daß die Maßstäbe konsistent zu den Unternehmenszielen sind und ggf. Veränderungen der technischen und organisatorischen Leistungsbedingungen angepaßt werden. Für die Kontrolle sind zwar letztlich die Führungskräfte verantwortlich; ihre Durchführung ist aber Aufgabe jedes Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz.

Die Kontrollaufgabe der Führung wird richtig wahrgenommen,

wenn die Kontrollmaßstäbe (Ziele, Vorgaben - am besten in Leistungsvereinbarungen) eindeutig, leichtverständlich, meß- oder beobachtbar und den Mitarbeitern bekannt und einsichtig sind,
wenn die Mitarbeiter den maßgeblichen Einfluß auf die Erfüllung der Kontrollmaßstäbe haben und über alle notwendigen Mittel (auch Informationen und Methoden) verfügen, ihren Einfluß zielgerichtet wahrzunehmen,
wenn Kontrolle als Mittel der Steuerung des Leistungsprozesses und Hilfe zum Lernen (nicht als Mittel der persönlichen Erniedrigung) betrachtet und die Rückkopplung nach Form und Inhalt entsprechend durchgeführt wird,
wenn die Kontrollmaßstäbe und die Form ihrer Darstellung und Übermittlung ebenfalls Gegenstand regelmäßiger Überprüfung und ggf. Weiterentwicklung sind.

Die Häufigkeit und Intensität der Kontrolle sollte von der Art der Aufgaben, ihrer Komplexität, ihrer Fehleranfälligkeit, dem als Folge von Fehlern zu erwartenden Schaden und von der Qualifikation und der Zuverlässigkeit der ausführenden Mitarbeiter abhängig gemacht werden. Im Hinblick auf das wachsende Bedürfnis nach selbständiger und eigenverantwortlicher Tätigkeit ist eine weitgehende Selbstkontrolle der Mitarbeiter anhand vorher gemeinsam mit dem Vorgesetzten festgelegter Kriterien anzustreben. Die Führungskräfte beschränken sich auf die Überwachung der Kontrolltätigkeit ihrer Mitarbeiter und beraten sie ggf. methodisch und bei Verbesserungsmaßnahmen.

Je eigenverantwortlicher die Mitarbeiter ihre Aufgaben wahrnehmen, desto weniger eng und intensiv werden sie i.d.R. von ihren Vorgesetzten kontrolliert, im Extremfall werden nur noch die Arbeitsergebnisse (in Form von Berichten) zur Kenntnis und ggf. zum Anlaß für Rücksprachen genommen. Die weniger aufwendige Begleitung im Tagesgeschäft entlastet die Vorgesetzten und gibt ihnen Gelegenheit, sich um so wichtige Fragen zu kümmern wie z.B. die Verbesserung der Arbeitsmethodik ihrer Mitarbeiter, die Vereinfachung von Arbeitsabläufen oder die Beurteilung und Weiterqualifizierung ihrer Mitarbeiter. Denn Dienstaufsicht und Leistungskontrolle einerseits und Beurteilung, Beratung, Unterstützung und Weiterqualifizierung der Mitarbeiter andererseits sind die beiden Seiten ein und derselben Medaille.

Für systematische Rückmeldung sorgen

Regelmäßige und systematische Rückmeldungen über die Ergebnisse der von den Mitarbeitern durchgeführten Maßnahmen bilden die Grundlage der Kontrolle durch die Führungskräfte. Die Institutionalisierung systematischer Rückmeldungen (z.B. in Form von Berichten, Meldungen oder Kennzahlen) ist deshalb eine wichtige Führungsaufgabe. Zugleich geben die Führungskräfte auf der Basis ihrer durch die Kontrolle gewonnenen Erkenntnisse Rückmeldungen an ihre Mitarbeiter, die dadurch Aufschluß über die Qualität ihrer Aufgabenerfüllung erhalten. Darüber hinaus geben Rückmeldungen über Handlungs- und Verhaltensresultate Führungskräften und ihren Mitarbeitern die notwendige Orientierung für Korrekturen, die individuelle Selbsteinschätzung und beim Lernen.

Führungskräfte und Mitarbeiter benötigen verläßliche Informationen über die Auswirkungen ihres Tätigseins, um den Nutzen und die Angemessenheit ihrer Handlungen im Hinblick auf die angestrebten Ziele und geltenden Rahmenbedingungen beurteilen und ihr Verhalten ggf. ändern zu können. Fehlende oder verfälschte Rückmeldungen können Unsicherheit, Frustration und Sinnverlust bewirken, was sich unmittelbar negativ auf Einsatzbereitschaft und Leistung auswirkt.

Führungskräfte müssen sicherstellen, daß ihre Mitarbeiter jederzeit wissen, was von ihnen verlangt wird und was sie leisten. Dazu müssen Vorgesetzte und Mitarbeiter ständig im Gespräch miteinander sein. Rückmeldungen über Leistungsergebnisse und Verhaltenswirkungen müssen ebenso selbstverständliche Elemente des Führungsprozesses sein wie Gespräche über Aufgabenstellungen oder zur Entscheidungsvorbereitung und Problemlösung. Diskrepanzen zwischen Sein und Sollen können dann bereits in der Entstehung thematisiert und gemeinsam Wege zu ihrer Beseitigung gesucht werden.

Motivation - ein Führungsergebnis, keine Führungsmethode

Von Motivation war bisher nur beiläufig die Rede. Es hat seinen Grund, denn die Zeiten des Glaubens an Knopfdruck-Motivations- (und Manipulations-)techniken sind endgültig vorbei. Dauerhafte Leistungsmotivation läßt sich nicht mit Knopfdruck-Techniken herbeiführen; Incentives (Leistungsanreize) wirken stets nur kurzfristig, und ihre Dosis muß laufend erhöht werden, wenn eine steigernde Wirkung erzielt werden soll. Dauerhafte Motivation der Mitarbeiter ist nicht Mittel, sondern Folge guter Führung.

Die richtige Wahrnehmung der Führungsfunktionen schafft ein Arbeitsumfeld, das schon motivierend auf die Mitarbeiter wirkt. Denn sie macht Mitarbeiter zu Mitbeteiligten, fordert sie zu eigenem Engagement heraus und ermöglicht ihnen, ihre Kenntnisse und Fertigkeiten nutzbringend einzusetzen. Die richtige Wahrnehmung der Führungsfunktionen schafft attraktive Arbeitsbedingungen, unter denen Mitarbeiter sich von ihren Vorgesetzten geachtet fühlen und sich fachlich wie menschlich weiterentwickeln können. Solche Arbeitsbedingungen sind für die Einsatz- und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter viel wichtiger als häufig von Führungskräften angenommen, und sie werden in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen.

Wichtig für die Mitarbeitermotivation ist auch die menschliche Atmosphäre. Auch sie wird zum Teil durch die Art und Weise bestimmt, wie Vorgesetzte die Methoden der Führungskommunikation anwenden.

Wesentlich für das Klima ist darüber hinaus die menschliche Ausstrahlung des Vorgesetzten und sein Verhalten gegenüber seinen Mitarbeitern, sind seine Offenheit und Kontaktfähigkeit, seine menschliche Wärme, sein Einfühlungsvermögen, seine Berechenbarkeit und Zuverlässigkeit sowie die seinen Mitarbeitern gezeigte Wertschätzung. Auch wenn solche Eigenschaften, Einstellungen und Verhaltensweisen zum Teil tief in der Persönlichkeit eines Menschen verwurzelt und deshalb nicht beliebig zu erzeugen sind, lassen sich in den meisten Fällen durch gezielte Lernerfahrungen und durch Vorbilder (vor allem von Vorgesetzten) doch tendenzielle Veränderungen zum Positiven erreichen.

Führungsqualität als Erfolgsfaktor besser nutzen

Konsequentes Qualitätsmanagement der Führung erzeugt Managementqualität und macht Vorgesetzte zu (besseren) Führungskräften. Auch wenn es dafür keine besonderen Zertifikate geben sollte (Papier ist geduldig und wir haben schon viel zu viele überflüssige "Güte"-Siegel), wird die neue innere Verfassung der Betriebe nicht geheim bleiben. Denn sie wird sich auswirken auf ihre Produktivität, auf ihre Attraktivität für einsatzbereite und leistungsstarke Mitarbeiter, auf ihre Leistungen für die Kunden und schließlich auf ihren wirtschaftlichen Erfolg.

* Der Autor, Dipl.-Kfm. Manfred R.A. Rüdenauer, ist neben seiner inzwischen über 24jährigen Tätigkeit als Berater, Trainer und Coach auf den Gebieten Kommunikation, Führung, Verkauf und Personalentwicklung auch Autor mehrerer Bücher.

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