Der Chef als Kunde und Dienstleister seiner Mitarbeiter

Dipl.-Kfm. Manfred R.A. Rüdenauer* Teil 1

Wenn Sie die Potentiale Ihrer Mitarbeiter an deren Wissen und Können, Einsatzbereitschaft und Kommunikationsfähigkeit besser nutzen möchten, liegen Sie mit der Lektüre dieser Artikelserie richtig. Anhand von theoretischen Betrachtungen, praktischen Beispielen und Anleitungen erhalten Sie viele Anregungen, das eigene Verhalten dahingehend zu verändern, die Firmenproduktivität zu steigern und die Kundenorientierung zu verbessern.

Allgemeines

Unternehmen sind so lange wirtschaftlich erfolgreich, wie es ihnen zu wettbewerbsfähigen Kosten gelingt, ihren (potentiellen) Kunden in irgendeiner Weise nützlich zu sein. Dabei sind die fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten der Mitarbeiter sowie deren effiziente Kommunikation und Zusammenarbeit die maßgeblichen Leistungspotentiale für den Zukunftserfolg des Unternehmens im Wettbewerb. Aus dem gezielten markt- und kundenorientierten Einsatz dieser Potentiale ergibt sich sein konkreter Wettbewerbsvorteil.

Unternehmen, die im Wettbewerb der Zukunft überleben und gedeihen wollen, müssen unaufhörlich und konsequent daran arbeiten,

hinsichtlich ihres Leistungsangebots für die Kunden zu den Besten zu gehören,
bei allen ihren Vorhaben und Maßnahmen strikt markt- und kundenorientiert zu denken und zu handeln,
fortwährend vermeidbare Kosten abzubauen und unvermeidliche Kosten zu minimieren.

Sache der Unternehmensführung ist es, dafür zu sorgen, daß markt- und kundengerechte Leistungen erbracht werden. Eine ihrer wichtigsten Aufgaben in diesem Zusammenhang besteht darin, optimale Bedingungen dafür zu schaffen, daß die Mitarbeiter effektiv und effizient an der Leistung für die Kunden mitarbeiten können und mitarbeiten wollen. Führung ist in dem Maße effektiv, wie sie diese Aufgabe erfüllt. In einer Zeit zunehmend rauheren Wettbewerbsklimas kommt der Erfüllung dieser Führungsaufgabe ganz besondere und für die Unternehmenszukunft entscheidende Bedeutung zu.

Mitarbeiter zur Leistung ertüchtigen

Mitarbeiter können nur das leisten, was ihre Vorgesetzten sie leisten lassen. Allzuviele Mitarbeiter nutzen ihre Potentiale an Kenntnissen und Fertigkeiten bei weitem nicht, weil ihre Vorgesetzten sie nicht genügend fordern und fördern oder ihnen unnötige Leistungsgrenzen setzen. Oft ist den Vorgesetzten überhaupt nicht bewußt, daß sie ihre Mitarbeiter geradezu enttüchtigen. Das tut z.B. der Meister, der schwierige Arbeiten selbst ausführt statt seine Mitarbeiter zu lehren, sie so auszuführen, wie es ihre Aufgabe ist. Die immer wieder zu hörende Rechtfertigung: "Bis ich's dem Mitarbeiter erklärt habe, hab' ich's schon selbst gemacht", zeigt, daß solche Vorgesetzten ihre Führungsaufgabe überhaupt nicht verstanden haben.

Mitarbeiter, an die zu geringe Anforderungen gestellt und die nicht durch entsprechende Informationen, Anleitungen und Aufgabenstellungen zu selbständiger und eigenverantwortlicher Arbeit geführt werden, lernen weder mitzudenken noch verantwortungsbewußt mitzuhandeln. Sie bleiben eine Art von verlängertem Arm ihrer Vorgesetzten, der mechanisch Anweisungen befolgt, statt sich zu selbständig denkenden und verantwortlich an der gemeinsamen Aufgabe mithandelnden Partnergehirnen zu entwickeln. Mitarbeiter, die von ihrem Vorgesetzten unzureichend über die Voraussetzungen, Ziele, Zusammenhänge und Randbedingungen ihrer Aufgaben informiert werden, können kaum selbständig und eigenverantwortlich optimale Leistungen im Hinblick auf das erstrebte wirtschaftliche Gesamtergebnis des Unternehmens erbringen.

Häufig klagen Mitarbeiter auch über eine widersprüchliche Haltung ihrer Vorgesetzten. Diese forderten z.B. "eigene Ideen", täten aber so gut wie nichts, um Mitarbeitervorschläge und -anregungen aufzunehmen, praktisch umzusetzen oder ggf. weiterzuentwickeln. Gezielte Förderung und Unterstützung ihrer Mitarbeiter bei der Entwicklung und beim Ausprobieren neuer Ideen sähen offensichtlich die wenigsten Vorgesetzten als ihre Aufgabe an.

Mitarbeiter, die mangels ausreichender Informationen im dunkeln tappen, worauf es bei ihrer Arbeit ankommt und was von ihnen erwartet wird, arbeiten ebenso unteroptimal wie Mitarbeiter, die unzureichend ausgebildet sind oder die nicht über die benötigten Arbeitsmittel und
-methoden verfügen. Solche Mitarbeiter sind eigentlich zu teuer für den Betrieb. Und der Betrieb ist für sie unattraktiv, weil sie sich an den Katzentisch verbannt fühlen. So schafft "Führung", die darauf verzichtet, die Mitarbeiter das ihnen Mögliche leisten zu lassen, eine schwachproduktive und demotivierte Belegschaft.

Produktivität der Mitarbeiter steigern

Auch in unserem aufgeklärten Zeitalter wird immer noch überwiegend mit dem Bauch statt mit dem Kopf geführt. Die wenigsten Führungskräfte wissen, wie sie die Produktivität ihrer Arbeit - und das bedeutet vor allem auch: die ihrer Mitarbeiter - steigern können. Dadurch verschenken sie in erheblichem Umfang menschliche und fachliche Potentiale, die sie eigentlich dem Unternehmen erschließen sollten. Mehr noch: Nicht wenige Vorgesetzte verhindern geradezu, daß ihre Mitarbeiter leisten, was sie leisten könnten. Da darf man sich nicht wundern, daß Mitarbeiter sich durch solche "Führungskunst" entmutigt und demotiviert nicht mehr für die Belange des Unternehmens engagieren. Statt ihre Talente und Begabungen für berufliche Aufgaben zu nutzen, investieren sie lieber in Freizeitbeschäftigungen, weil das für sie bedeutend befriedigender ist.

Die grassierende Angst um den Arbeitsplatz gleicht die Verluste an Produktivität, Kreativität und Flexibilität nicht im entferntesten aus, die durch die Versäumnisse der Führung verursacht werden. Im Gegenteil. Angst lähmt und vermindert die Leistung der Mitarbeiter - vor allem in Führungspositionen - noch mehr. Erfolgversprechend ist dagegen eine rationalere Wahrnehmung der Führungsaufgaben mit den Zielen

Mitarbeiter als mitdenkende, mithandelnde und mitverantwortende Partner zu behandeln und sie dahingehend (durch entsprechende Aufgabenstellungen) zu fordern und (durch Information und Qualifizierung zu fördern,
Aufgaben mit Zielvorgaben oder -vereinbarungen zu eigenverantwortlicher Erledigung zu delegieren, statt einzelne Verrichtungen anzuweisen und jeden Arbeitsschritt zu kontrollieren,
Mitarbeitern durch Schulung und Information wirtschaftliches, markt- und kundenbezogenes Denken vermitteln,
Kreativität und Innovativität der Mitarbeiter stärker herauszufordern und ihnen mehr Freiraum zu geben, um permanentes gemeinsames Lernen und kontinuierliche Verbesserung aller Verrichtungen, Methoden und Prozesse zu erreichen,
Integration und Kooperation im betrieblichen Alltag gegenüber egoistischen Bestrebungen einzelner (Abteilungen) zu fördern, um bereichsübergreifendes Teambewußtsein zu schaffen,
differenzierte, dezentralisierte und sich selbst organisierende Strukturen mit größerer Entscheidungskompetenz "vor Ort" zu schaffen, um schneller und flexibler auf Marktveränderungen und Kundenwünsche reagieren zu können.

Führungskräfte sind die Initiatoren (Anreger, Richtungsweiser, Konstrukteure), Katalysatoren (Be- und Vorantreiber) und Moderatoren (Regler, Steuerleute) der zielgerichteten Kooperationsprozesse, die zur wettbewerbsfähigen Erbringung nützlicher Leistungen für die (potentiellen) Kunden des Unternehmens erforderlich sind. Sie sind dabei zugleich Kunden und Lieferanten ihrer Mitarbeiter. Als Kunden stellen sie Anforderungen an ihre Mitarbeiter und richten Erwartungen an sie, als Lieferanten versorgen sie sie mit den notwendigen Voraussetzungen für optimale Leistungsbeiträge. (Fortsetzung folgt)

* Der Autor, Dipl.-Kfm. Manfred R.A. Rüdenauer, ist neben seiner inzwischen über 24jährigen Tätigkeit als Berater, Trainer und Coach auf den Gebieten Kommunikation, Führung, Verkauf und Personalentwicklung auch Autor mehrerer Bücher.

[Zurück] [Übersicht] [www.ikz.de]