Führung braucht Kontinuität

Wie Sie in schlechten Zeiten Ihre Mitarbeiter sicher steuern

Christian Mysliwczyk*

Viele Führungskräfte verändern in Krisenzeiten schlagartig ihr Verhalten: Sie kümmern sich auf einmal um Dinge, die sie zuvor den Mitarbeitern überlassen haben - und schaffen damit Unsicherheit und Demotivation. Denn gerade in der Krise wird vom Chef Souveränität und stabiles Verhalten erwartet.

Die Führungsqualitäten von Abteilungsleiter Heinze sind unumstritten. ER hat ein Ohr für seine Mitarbeiter, kann motivieren und überträgt Aufgaben nach den klassischen Managementregeln. Jeder in seiner Abteilung hat das Gefühl, über alle wichtigen Dinge informiert zu sein. Die Geschäfte gehen gut.

Selbstzweifel machen unsicher

Doch dann bricht der Umsatz in seinem Bereich unerwartet ein. Alle Zeichen stehen auf Sturm. Wenn sich die Lage nicht bald bessert, drohen erhebliche Verluste. Zu allem Überfluß - als ob er das nicht selbst wüßte - wird Heinze darüber auch noch vom Chef unterrichtet. Damit verbunden ist die Aufforderung, detaillierte Analysen und Maßnahmenpläne vorzulegen.

Plötzliche Kurswechsel verunsichern die Mitarbeiter.

"War ich vielleicht zu lax? Muß ich stärker durchgreifen?" Heinze zweifelt plötzlich an seinem Führungsstil. Da er in dieser schwierigen Geschäftslage auch um seine eigene Sicherheit bangt, kümmert er sich stärker als zuvor um Dinge, die er früher den Mitarbeitern überlassen hat. Er blickt nun nicht mehr nur auf die Ergebnisse der Arbeit, sondern mischt sich auch in die Arbeitsweise seiner Mitarbeiter ein. Verständlich, daß die dadurch nicht nur irritiert sind, sondern sich "überwacht" und bevormundet fühlen.

Von der Krise überrascht

Das Praxisbeispiel zeigt - es gibt im wesentlichen zwei Hauptgründe dafür, daß viele Führungskräfte in schwierigen Situationen ihr Führungsverhalten ändern:

Oft werden sie von der krisenhaften Situation überrascht und glauben, daß sie nun das Steuer fester in die Hand nehmen müssen, um die Situation zu beherrschen. Dabei gleichen sie dem Autofahrer, der freihändig bei Sonnenschein vor sich hinfährt und erst bei plötzlichem Seitenwind zum Steuer greift - zu spät. Nur nach heftigem Schlingern läßt sich das Gefährt in der Spur halten.
In schwierigen Zeiten ist die Führungskraft einem erhöhten Druck der Geschäftsleitung ausgesetzt. Das mag manchen dazu bewegen, den Mitarbeitern gegenüber mehr Härte zu demonstrieren.

Praxistip

1. Halten Sie Kurs in Ihrem Führungsverhalten. Wenn Änderungen erforderlich sind - begründen!

2. Verstärken Sie den Kontakt zu Ihren Mitarbeitern.

3. Suchen Sie die Wege aus der Krise gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern. Beteiligen Sie sie an der Lösung des Problems.

Im Teufelskreis gefangen

Die Folgen sind fatal: Weil die Führungskraft in guten Zeiten fast ausschließlich am Ergebnis statt auch an der Arbeitsweise interessiert ist, kann sie in schlechten Zeiten nicht sachverständig in die Abläufe und Arbeitsmethoden eingreifen. Damit beraubt sie sich der Chance, auf das Ergebnis Einfluß zu nehmen. Die Krise wird immer weniger beherrschbar. Ergo:

Mit Krisen rechnen

Die Hände gehören immer ans Steuer, auch bei Sonnenschein. Auch in guten Zeiten ist es Aufgabe der Führungskraft, sich um die Abläufe und um die Erfolgsvoraussetzungen zu kümmern. Nur dann ist sie in der Lage, ihren Bereich auch in schwierigen Zeiten zu steuern.

Und worauf kommt es an, ist die Krise erst einmal da?

Sichern Sie die Kontinuität Ihres Führungsverhaltens. Jede plötzliche Veränderung im Führungsverhalten wird von den Mitarbeitern mit Mißtrauen beobachtet. Wenn sie aber nicht mehr wissen, woran sie sind, sinkt ihre Bereitschaft, sich aktiv an der Lösung der Probleme zu beteiligen. Wenn Sie sich aber anders als früher verhalten: Erklären Sie, warum!
Demonstrieren Sie Ihren Mitarbeitern, daß Sie mitten im Geschehen stecken. Gerade in schwierigen Zeiten ist es wichtig, daß die Führungskraft den Kontakt zu den Mitarbeitern verstärkt, zumindest aufrechterhält und ihnen signalisiert: Wir werden es gemeinsam schaffen.
Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter am Krisenmanagement. Mitarbeiterführung heißt jetzt vor allem, aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Weil sich in schwierigen Zeiten häufig Ziele und Maßnahmen ändern, ist es wichtig, dieses den Mitarbeitern verständlich zu machen. Am leichtesten und besten geschieht dies dadurch, daß die Mitarbeiter an der Lösung des Problems beteiligt werden. Dann kennen die Mitarbeiter das Warum der Maßnahmen. Keiner bleibt zögernd in Wartestellung, jeder bringt seinen Sachverstand ein und geht sicher seinen Weg.

Glaubwürdige Unternehmenskultur

In Krisenzeiten offenbart sich, wie tragfähig die Unternehmenskultur ist. Wer nicht bereit ist, auch in Krisenzeiten den Mitarbeiter an der Lösung von Problemen zu beteiligen, der tut sich selbst keinen Gefallen, wenn er dies auch in Schönwetterperioden unterläßt. Wenn dann eine Krise kommt, wird sie auch noch durch eine Vertrauenskrise verschärft. Wer aber bereit ist, sowohl in Schönwetter- als auch in Schlechtwetterperioden Mitarbeiter zu beteiligen, sichert für seine Abteilung ein Höchstmaß an Steuerfähigkeit.

* Christian Mysliwczyk ist Trainer der VA-Akademie für Führen und Verkaufen in Sulzbach/Ts.

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