Die Kundenorientierung erfolgreich praktizieren

Mit der richtigen Einstellung und geeigneten Methoden zum Erfolg

3. Die Fehler vermeiden: So packen Sie's an

3.1 Wie erfahren wir mehr von unseren Kunden?

3.2 Eine kundenorientierte Betriebskultur schaffen

3.3 Die Kundenbindung stärken

Tabelle: Kundenanforderungen erkennen und weiterleiten

125 Jahre IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 22/1997, Seite 91 ff.

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Dipl.-Kfm. Manfred R.A. Rüdenauer* Teil 2

Mit diesem Teil der Serie erhalten Sie Hinweise, Hilfen und praktische Tips für die Entwicklung kundenfreundlich(er)er und kundendienlich(er)er Einstellungen in Ihrem Betrieb.

Gefahr erkannt, Gefahr gebannt, heißt es. Damit wird aber nur eine Möglichkeit, keine Zwangsläufigkeit ausgedrückt. Es ist allein Ihre Sache, die erkannte Möglichkeit zur Verbesserung der Kundenorientierung in Ihrem Betrieb zu verwirklichen, Ihren Betrieb und seine Mitarbeiter auf die Belange der Kundschaft auszurichten und sich zu deren (noch) nützliche(re)m Partner zu machen.

In der ersten Folge dieser Beitragsreihe** wurden bereits Hinweise und Anstöße zur Verbesserung der Kundenorientierung gegeben. Es wurde betont, daß sämtliche Führungskräfte und Mitarbeiter eines Betriebes dieses Vorhaben als ihre gemeinschaftliche Aufgabe verstehen müßten. Hier folgen jetzt einige "handwerkliche" Vorschläge für die praktische Bewältigung der strategischen Aufgabe Kundenorientierung.

Kundenzufriedenheit ergibt sich aus der Übereinstimmung der betrieblichen Leistungen für den Kunden mit dessen Anforderungen. Kundenorientierung als Methode zur Steigerung der Kundenzufriedenheit setzt voraus, daß wir wissen, was unsere Kunden von uns erwarten. Das ist sehr häufig nicht der Fall. Zum Beispiel fällt der Nutzen von Produkten und Dienstleistungen sowie der mit ihnen verbundenen Leistungen und der Umstände ihrer Bereitstellung subjektiv und damit individuell unterschiedlich aus.

Kundenkontakte nutzen, um Informationen über Kundenanforderungen zu gewinnen

Um die Zufriedenheit eines Kunden abschätzen zu können, benötigen wir Informationen über seine Anforderungen bzw. Nutzenmaßstäbe, müssen wissen, worin er bei unseren Produkten und Dienstleistungen sowie hinsichtlich der Zusammenarbeit mit uns seinen Nutzen sieht, auch was ihm eventuell als negativer Nutzen erscheint. Unser forschender Blick sollte dabei weit über das Produkt oder die Dienstleistung hinausgehen und vor allem auch die Abwicklung von Aufträgen und Sonderwünschen, die Kundenbetreuung, den Service, die Bearbeitung von Reklamationen usw. ins Visier nehmen, also die gesamte Kommunikation mit dem Kunden im Zusammenhang mit der Akquisition, der Abwicklung und der Nachbetreuung von Aufträgen. Hier liegt erfahrungsgemäß ein riesiges Potential für Verbesserungen.

Jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt erhält tagtäglich zahlreiche Informationen vom und über den Kunden, die zur Verbesserung der Kundenorientierung genutzt werden können. Die wenigsten davon werden genutzt. Denn in der Praxis hapert es häufig mit der systematischen Sammlung solcher Informationen und ihrer Vermittlung an die Stellen im Betrieb, die sie für ihre optimale Einstellung auf den Kunden benötigen. Abgesehen von grundsätzlichen Mängeln im betrieblichen Informationsfluß wird oft übersehen, daß auch diejenigen Mitarbeiter Informationen zur Kundenorientierung brauchen, die keinen unmittelbaren Kundenkontakt haben, z.B. Auftragssachbearbeiter oder Konstrukteure.

Damit die für eine optimale Kundenorientierung erforderlichen Informationen nachhaltig, systematisch und vollständig gewonnen und weitergeleitet werden, empfiehlt sich das folgende Vorgehen:

Auflistung sämtlicher für die Kundenzufriedenheit wichtigen Leistungskategorien,
Bezeichnung derjenigen Mitarbeiter, die hinsichtlich einer jeden Leistungskategorie über Informationen vom Kunden über seine Anforderungen verfügen (sollten),
Bezeichnung derjenigen Mitarbeiter, die hinsichtlich einer Leistungskategorie Informationen über Kundenanforderungen benötigen, um die betrieblichen Leistungen - ihre und die ihrer Mitarbeiter - optimal auf die Kundenanforderungen einstellen zu können,
Festlegung, wann, bei welchen Gelegenheiten und in welcher Form Informationen über Kundenanforderungen eingeholt und an wen sie wann und in welcher Form weitervermittelt werden sollen.

Tabelle 1 zeigt beispielhaft eine Übersicht über in Frage kommende Leistungskategorien, beteiligte Mitarbeiter und Vorgaben für die Informationssammlung und -weitervermittlung.

Klappt es mit der Gewinnung und Weitervermittlung der Informationen nicht, ist eine entsprechende Unterweisung oder auch Schulung der beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter angebracht. Der bei guter Vorbereitung nur geringe Aufwand, der dafür erforderlich ist, macht sich später vielfach bezahlt.

Leistungskategorie	Info gewinnen
(Abteilung, Aktivität)	von wem		wann		wie
Kundenberatung/ -information
Produkt-/Dienstleistungs- gestaltung
Auftragsbearbeitung
Lieferung/Installation
Wartung/Service
Reklamation
	Info vermitteln
	von wem	wann		wie
Kundenberatung/ -information
Produkt-/Dienstleistungs- gestaltung
Auftragsbearbeitung
Lieferung/Installation
Wartung/Service
Reklamation

Kundenbefragungen durchführen

Auch Kundenbefragungen sind ein sehr brauchbares Mittel, um zu erfahren, wie Kunden über ihren Lieferanten und Dienstleister denken, welches Bild sie von ihm und seinen Leistungen haben, was sie von ihm erwarten und wie zufrieden sie mit ihm sind. Richtig gestaltete und durchgeführte Mitarbeiterbefragungen erlauben, den eigenen Betrieb und das Verhalten seiner Mitarbeiter mit den Augen der Kunden zu sehen. Das hat den unschätzbaren Vorteil, daß wir bei der Beantwortung von Fragen wie:

- Was hält der Kunde uns gegenüber dem Wettbewerb zugute?

- Wie zufrieden ist er mit unseren Leistungen und seiner Betreuung durch uns?

- Wie können wir unserem Kunden noch nützlicher sein?

nicht auf Vermutungen angewiesen sind. Ihre Kunden werden bei einer Befragung um so bereitwilliger mitmachen, je überzeugender Sie darstellen können, daß es um seinen Nutzen geht.

Brauchbare Antworten für eine kundenorientierte Verbesserung des Leistungsangebots, der Betriebsabläufe und des Mitarbeiterverhaltens sind aber nur zu erwarten, wenn die Kundenbefragung sorgfältig konzipiert und durchgeführt wird. Das läßt sich nicht aus dem Ärmel schütteln. Denn es gibt einige Fallstricke, wie zum Beispiel

fehlende Motivation des Kunden (sieht keinen Nutzen in der Beantwortung der Fragen),
unattraktives Layout des Fragebogens,
unübersichtliche Gestaltung des Fragebogens,
unzweckmäßig formulierte Fragen,
psychologisch ungünstige Reihenfolge der Fragen,
schwer- oder mißverständliche Formulierung der Fragen,
ungünstiger Zeitpunkt der Befragung,
vorangegangene Befragung(en) hatte(n) für den Kunden keine sichtbaren Folgen.

Wenn die Fragen so formuliert werden, daß der Kunde seine Antwort nur auf einer vorgegebenen Skala anzukreuzen braucht, lassen sich die Antworten leichter auswerten. Zum Beispiel:

Das gleiche gilt, wenn er unter vorformulierten Antworten (auch mehrere zugleich) auswählen kann, wie zum Beispiel:

Was erwarten Sie vor allem von Ihrem Lieferanten für ABC?

Marktführerschaft

schnelle und zuverlässige Auftragsbearbeitung

freundliche Bedienung

pünktliche Belieferung

günstige Preise

solide Verarbeitung

24-Stunden-Service vor Ort

modisches Design

Auf der anderen Seite gehen bei dieser Art der Fragestellung die Informationen verloren, die der Kunde nicht bereits zur Auswahl vorfindet. Deshalb ist es meistens zweckmäßig, auch einige Fragen mit freier Antwortmöglichkeit vorzusehen, wie zum Beispiel:

A Was schätzen Sie an Ihrer Geschäftsbeziehung zu uns am meisten?

B Was stört Sie daran am meisten?

Bei großem Kundenstamm braucht nur ein Teil der Kunden befragt zu werden, um ein repräsentatives Meinungsbild und eine zuverlässige Entscheidungsgrundlage für eine mögliche Verbesserung der Kundenorientierung zu erhalten. Um nichts falsch zu machen, sollte im Zweifel professionelle Hilfe in Anspruch genommen werden.

Kundeninformationen richtig auswerten

Die besten Informationen sind aber nur dann hilfreich, wenn sie von den zuständigen Führungskräften und Mitarbeitern auch aufgenommen und genutzt werden. Das ist nur zum Teil ein organisatorisches Problem. Viel größere Hindernisse für ungestörten und wirksamen Informationsfluß können erfahrungsgemäß Bereichsegoismus, Eifersüchteleien und Rivalitäten unter Kollegen, die Furcht, eigene Fehler eingestehen zu müssen, und die Angst vor möglichen Veränderungen sein. In solchen Fällen sind die Führungskräfte gefordert, durch Information und Schulung ihrer Mitarbeiter sowie durch ihr eigenes Vorbild Abhilfe zu schaffen.

Die Ergebnisse der Kundenbefragungen müssen von den Führungskräften und ihren Mitarbeitern offen diskutiert werden. Die in dieser Beitragsreihe bereits vorgestellte Moderationsmethode eignet sich besonders gut zur Analyse und Bearbeitung der Befragungsergebnisse, weil sich mit ihrer Hilfe das Wissen, die Erfahrungen und die Kreativität aller Beteiligten optimal mobilisieren läßt. Ziel sollte es sein, auf Grund der Ergebnisse der Kundenbefragung Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenorientierung zu entwickeln und ihre praktische Umsetzung in Form klarer Vorgaben zu planen.

Mit organisatorischen Maßnahmen und entsprechenden Arbeits- und Verhaltensanweisungen allein ist es nicht getan. Wenn zum Beispiel die Deutsche Bahn AG offiziell verkündet, der Kunde könne in ihren Speisewagen auch mit Kreditkarte bezahlen, ist das wenig hilfreich, wenn sich das Personal - aus welchen Gründen auch immer - dagegen sträubt und der Kunde diese Zahlungsweise nur mit äußerster Hartnäckigkeit durchsetzen kann. So verärgert man die Kunden, denen man doch eigentlich helfen wollte.

Ein anderes Beispiel zeigt, daß bloß rechtlich korrektes Verhalten noch lange nicht kundenorientiert ist. Ein Unternehmer beispielsweise, der erkennt, seinen Kunden falsch beraten zu haben, schadet sich selbst, wenn er den fälligen Austausch eines Anlagenteils mit sinnlosem Brimborium hinauszögert, nur weil er sich scheut, seinen Fehler offen einzugestehen. Wer schnell gibt, gibt doppelt, sagt der Volksmund, und wir können hinzufügen: Wer zögerlich oder unwillig gibt, nimmt sogar, indem er gibt. Der Kunde wird, obwohl er sein Recht bekommen hat, verärgert sein. Denn er wird sich des Eindrucks nicht erwehren können, der Händler habe seinen Fehler nur widerwillig gutgemacht und wäre, wenn er ihn nicht unter Druck gesetzt hätte, niemals auf die Idee gekommen, ihn korrekt zu bedienen. Außerdem mögen ihm durch die verschleppte Austauschaktion unnötige Kosten entstanden sein, die er seinem Lieferanten nicht so leicht verzeihen wird.

Betriebe, die erst auf Druck des Kunden ihre Verpflichtungen erfüllen, zeigen damit, daß sie nur der Macht gehorchen, den Kunden aber nicht als Partner respektieren. Sie geben zwar dem Kunden schließlich, was des Kunden ist, hinterlassen dabei aber den negativen Eindruck eines vertrauensunwürdigen Geschäftemachers, den man Gott sei Dank noch rechtzeitig ertappt hat. Besser wäre es, den Kunden aus eigener Überzeugung so zu bedienen, wie er es verdient und dadurch sein Vertrauen und seine Zuneigung zu gewinnen.

Kundenorientierung ist nur eine Phrase, wenn sie nicht in der täglichen Betriebspraxis, im Verhalten der Mitarbeiter zum Ausdruck kommt, wenn sie nicht gelebt wird. Dazu ist eine gewisse Begeisterung der Führungskräfte und Mitarbeiter für den Dienst am Kunden unerläßlich. Die ist leider bei den wenigsten Menschen von Natur aus vorhanden und muß deshalb erst geschaffen werden.

Jeder Mitarbeiter ist Verkäufer und verantwortlich dafür, daß der Betrieb seinen Kunden nützlich ist. Mitarbeiter müssen deshalb darüber informiert werden, was die Kunden erwarten und was sie dazu beitragen können, diese Erwartungen zu erfüllen. Vorgaben in Form von Tätigkeitszielen und Arbeitsanweisungen müssen auch die Kundenorientierung fördern. Dafür sind die Führungskräfte verantwortlich. Gegenüber den Kundenerwartungen gleichgültige Mitarbeiter sind nämlich auch ein Paradebeispiel für das Versagen der Führungskräfte. Deren Aufgabe ist es schließlich, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern die strategische Aufgabe der Kundenorientierung in praktisches Handeln umzusetzen, indem sie entsprechende Tätigkeits- und Verhaltensziele vereinbaren und deren Einhaltung überwachen.

Insofern kommt den Führungskräften bei der Einführung einer kundenorientierten Betriebskultur eine Schlüsselrolle zu. Ihre Aufgabe ist es, den Mitarbeitern die Notwendigkeit kundenorientierten Verhaltens zu vermitteln und im Arbeitsalltag kundenorientiertes Verhalten zu fordern und zu fördern. Selbstverständlich müssen sie aber auch die sachlichen und personellen Voraussetzungen schaffen, damit kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter überhaupt möglich ist. Das bedeutet, daß die Mitarbeiter auch über die Mittel und die Zeit verfügen müssen, ihren Teil zur Erfüllung der Kundenanforderungen beizutragen.

Wichtigstes Ziel aller Bemühungen um Kundenorientierung und Erfüllung der Kundenanforderungen muß es sein, die Kundenbindung zu stärken.

sehr hoch

sehr niedrig

Wie schätzen Sie die fachlichen Fähigkeiten unserer Techniker und Monteure ein?

Wie schätzen Sie die Zuverlässigkeit unserer Techniker und Monteure ein?

Die kostengünstigste Methode, die Kundenbindung zu stärken, ist es sicherlich, dem Kunden die Produkte und Dienstleistungen in genau der Qualität und Menge zu liefern, wie er sie braucht, und das zuverlässig zur gewünschten Zeit und zu einem von ihm als fair empfundenen Preis.

Ergänzt werden sollte diese eigentlich selbstverständliche Leistung für den Kunden um kommunikative Maßnahmen (die zum Teil auch von Außendienstmitarbeitern durchgeführt werden können), und zwar

regelmäßige Information des Kunden über Neuerungen und Weiterentwicklungen der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, wobei der Nutzen für den Kunden im Mittelpunkt stehen muß; das kann per Post, durch den Außendienst oder in Form von Präsentationen und Hausmessen geschehen,
Erkundigungen beim Kunden über dessen Wünsche, Pläne und ggf. auch Sorgen hinsichtlich des eigenen Leistungsangebots; das sollte vornehmlich durch den Außendienst, kann aber auch durch die bereits erwähnten Kundenbefragungen oder im Zusammenhang mit Präsentationen und Hausmessen geschehen.

Kundenschulungen sind ein weiteres hervorragendes Instrument zur Kommunikation und geeignet die Kundenbindung zu stärken. In Schulungen erhalten Endkunden (bzw. dessen Mitarbeiter wie z.B. Bedienungs- und Wartungspersonal) oder Wiederverkäufer (bzw. dessen Mitarbeiter wie z.B. Verkaufspersonal, Handwerker, Monteure, Servicetechniker) Gelegenheit, die Eigenschaften, Einsatzmöglichkeiten und die Handhabung von Produkten und Dienstleistungen gründlich kennenzulernen. Das steigert einerseits den Gebrauchsnutzen für den Kunden und stärkt andererseits sein Vertrauen in das Produkt oder die Dienstleistungen.

Da Kundenschulungen keine kommunikative Einbahnstraße sind, erhält der Anbieter auch sehr viele Informationen darüber, wie sein Kunde das Produkt oder die Dienstleistung wahrnimmt, wo für ihn der besondere Nutzen liegt, welche Nachteile er sieht und welche Möglichkeiten bestehen, die gegenseitige Nutzen-Partnerschaft weiterzuentwickeln. Die seit vielen Jahren durchgeführten einschlägigen Seminare des Verfassers haben erwiesen, daß fachkundig durchgeführte Kundenschulung ein hochwirksames Marketinginstrument ist, das sich ausgezeichnet zur Stärkung der Kundenbindung eignet.

Anbieter, die bei erklärungs- und beratungsintensiven Produkten einem harten Preiswettbewerb unterliegen, können möglicherweise einerseits ihre Kostensituation verbessern und andererseits die Kundenbindung stärken, indem sie ihr Angebot auf zwei Nachfragergruppen aufspalten. Beiden Gruppen bieten sie ihre Produkte ohne jegliche Beratung knappest kalkuliert über den Preis an. Zusätzlich bieten sie der Nachfragergruppe, die Beratung und ggf. auch Schulung wünscht, diese Dienstleistung an und lassen sich dafür extra bezahlen. Damit dieses Konzept funktioniert, müssen Beratung bzw. Schulung fachlich kompetent und professionell durchgeführt werden, so daß diese Dienstleistungen für sich genommen marktgängig und wettbewerbsfähig sind.

Gegenwärtig hoch im Kurs stehen sogenannte Events. Das sind Werbeveranstaltungen, die für den Kunden Erlebniswert haben sollen, so daß vor allem seine Gefühle für die angebotenen Produkte und Dienstleistungen mobilisiert werden. Zu beachten ist dabei, daß es nicht damit getan ist, eine auffällige Show mit bekannten Namen zu inszenieren. Events sind nur dann ein wirksames Mittel langfristiger Kundenbindung, wenn sie Teil einer Marketingstrategie sind und den Kunden gezielt die besonderen Nutzen-Botschaften des Unternehmens vermitteln.

Strikte Kundenorientierung läßt sich nicht mit wenigen Einzelmaßnahmen erreichen, sondern nur mit einem ganzheitlichen Ansatz, der den gesamten Betrieb umfaßt. Das entspricht auch der Bedeutung der Kundenorientierung als strategischer Aufgabe, deren Ziel es ist, das gesamte Denken und Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Erfüllung der Kundenanforderungen auszurichten. Ein ganzheitlicher Ansatz unter Anwendung aller verfügbaren Mittel und Methoden hat auch den Vorteil, daß sämtliche Mitarbeiter in den Prozeß der Neuorientierung und Umgestaltung einbezogen werden und daran mitwirken können. So wird dokumentiert, daß es sich um eine gemeinschaftliche Aufgabe handelt, bei der es auf den Beitrag jedes einzelnen ankommt.

* Der Autor, Dipl.-Kfm. Manfred R.A. Rüdenauer, ist seit 24 Jahren Berater, Trainer und Coach auf den Gebieten Kommunikation, Führung, Verkauf und Personalentwicklung.

** Die Kundenorientierung verbessern, Teil 1: IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 10/97, Teil 2: IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 14/97, Die Kundenorientierung erfolgreich praktizieren, Teil 1: IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 20/97.

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