IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 10/1996, Seite 88 ff.
MITARBEITERFÜHRUNG
Der einzig richtige Führungsstil - Gibt es den?
Dipl.-Ökonom Roland Welter
Erste Ansätze von Überlegungen zur Frage der effizienten Führung in Betrieben reichen mal gerade in den Anfang dieses Jahrhunderts zurück. Die Grundfrage, die allen Gedanken zu diesem Thema gemeinsam ist, war immer die Frage: "Was kann getan werden, um die Leistungen im Betrieb zu erhöhen?" Die Antworten fielen (teils eher zufällig) sehr unterschiedlich aus.
Taylorismus
Der Ansatz des "Wissenschaftlichen Managements" von F.W. Taylor, der auch heute noch als Vater der Arbeitswissenschaften bezeichnet wird, versuchte das Phänomen der Führung rein rational zu definieren. Nach der Veröffentlichung seines Werkes "Scientific Management" im Jahre 1911 stellte der damalige Besitzer der Ford-Automobil-Werke in den USA Taylor die oben genannte Frage. Er erhielt eine Antwort und führte daraufhin 1914 die Fließbandarbeit ein.
Vom Ergebnis her gesehen hatte Taylor mit seiner Antwort sicherlich recht. Mit der Einführung der Fließbandfertigung stieg die Arbeitsproduktivität bei Ford dramatisch an. Die Kosten pro montiertes Automobil (damals das Modell T, die "Tin Lizzy") gingen außerordentlich stark zurück. Ford konnte den Kostenvorteil an seine Kunden weitergeben und ermöglichte auf diese Weise die Massenautomobilisierung, zunächst in den USA.
Die Art und Weise, wie die Grundsatzfrage beantwortet wird, sagt immer auch etwas aus über das Menschenbild, das derjenige hat, der die Antwort gibt. Taylors Führungs- und damit sein Menschenbild ist als mechanistisch-materialistisch einzustufen. Er betrachtete den Menschen als eine Art "Muskelmaschine", dessen Wirkungsgrad durch ausgefeilte Zeit- und Bewegungsstudien steigerbar ist. Als Gegenleistung wurden Akkord- und Leistungslohnmodelle entwickelt, um der "einzigen menschlichen Motivationsquelle", nämlich Geld zu verdienen, entgegenzukommen.
Konsequent lehnte Taylor jegliche Form von Gruppenarbeit ab. Mit dem Ziel, die Effektivität des Betriebs zu erhöhen, setzte der Ansatz von Taylor ausschließlich an der Betonung der Aufgabe, der Produktion und der Steigerung der Produktivität an. Im nachhinein ist die Behandlung der Menschen - reduziert auf eine geringe Anzahl immer wiederkehrender Bewegungen - als die "Entkoppelung von Hirn und Hand" bezeichnet worden. Ein mitdenken der Arbeiter war weder erwartet noch erwünscht (Aufgabenorientierung).
Die Hawthorne-Experimente und die Human-Realtions-Bewegung
Nach dem Siegeszug der Zergliederung der Arbeitsinhalte im Taylorismus, der aufgrund des dahinter- stehenden Menschenbildes als einseitig betrachtet werden muß, versuchten möglichst viele Zweige der industriellen Fertigung Produktivitätsschübe durch die Einführung von Fließbändern zu erreichen. Dabei ergab sich - mehr durch Zufall - eine neue Blickrichtung bei der Beantwortung der Frage, wie die Steigerung von Leistung erzielt werden kann.
Berühmt geworden sind die Ergebnisse der "Hawthorne-Studien" von Prof. Elton Mayo von der Harvard-University. Im Werk Hawthorne bei Chicago, der Western Electric Company, wurden Untersuchungen angestellt, die ebenfalls das Ziel hatten, Möglichkeiten für Leistungssteigerungen zu finden. Die tatsächlichen Ergebnisse dürfen als bahnbrechende Erkenntnisse für die Betriebspsychologie bezeichnet werden. Im Werk Hawthorne wurde ebenfalls die Montage elektrischer Steckerteile in Fließfertigung vorgenommen. Mit den dabei erzielten Leistungen war das Management hingegen nicht zufrieden.
| Bild 1: Das Verhaltensgitter nach Blake & Mouton. |
In einer Vielzahl unterschiedlicher Experimente wurden Aspekte des Erlebens der Arbeitsumstände wie Lichtverhältnisse und Pausenregelungen verändert. Es konnten jeweils mehr oder weniger starke Verbesserungen der betrachteten Gruppen, aber auch bei Kontrollgruppen beobachtet werden, bei denen solche Verbesserungen unterblieben waren. Ergebnis der Studien war, daß nicht allein finanzielle Anreize und akzeptable Arbeitsplatzbedingungen zu höherer Leistung motivieren. Deutlich wurde die Bedeutung der emotionalen Faktoren wie
- Beachtung finden,
- in einer Gruppe arbeiten können,
- das Bewußtsein, einer tüchtigen Gruppe anzugehören,
- fachlich und persönlich beraten zu werden,
- Rückmeldung über das Arbeitsergebnis zu erhalten,
- etc.
Diese Erkenntnisse wurden in der "Human-Relations-Bewegung" überzogen als Allheilmittel propagiert und flachten logischerweise wieder ab, nachdem die Erkenntnisse zum reinen "Seid-nett-zueinander" degenerierten. Dieser Ansatz stellte das zu Taylor andere Extrem der nahezu ausschließlichen Betonung des Menschen dar (Mitarbeiterorientierung).
Fragen | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
1. Ich verlange von meinen Mitarbeitern, sich den Zielen der ganzen Abteilung unterzuordnen | ||||||
2. Ich versichere mich der Zustimmung meiner Mitarbeiter, bevor ich wichtige Angelegenheiten in die Wege leite. | ||||||
3. Ich weigere mich, daß eigene Vorgehen klarzustellen. | ||||||
4. Ich erkenne neue Ideen nur zögernd an. | ||||||
5. Ich spreche meine Anerkennung aus, wenn einer von uns gute Arbeit leistet | ||||||
6. Ich bemühe mich um ein gutes Verhältnis zwischen meinen unterstellten Mitarbeitern und den höheren Vorgesetzten. | ||||||
7. Ich tadele mangelhafte Arbeit. | ||||||
8. Ich trete für meine Mitarbeiter ein, auch wenn ich deswegen von anderen schief angesehen werde. | ||||||
9. Ich lehne es ab, daß meine Mitarbeiter Änderungsvorschläge machen. | ||||||
10. Ich bin leicht zu verstehen in dem, was ich sage. | ||||||
11. Ich stehe meinen Mitarbeitern in persönlichen Fragen zur Seite. | ||||||
12. Ich sorge dafür, daß ein Mitarbeiter für eine gut ausgeführte Arbeit belohnt wird. | ||||||
13. Ich stehe Änderungen der Arbeitsweise ablehnend gegenüber. | ||||||
14. Ich weise meinen Mitarbeitern andere Aufgaben zu, ohne vorher mit ihnen darüber zu sprechen. | ||||||
15. Ich mache es Mitarbeitern leicht, unbefangen mit mir zu reden. | ||||||
16. Ich behandele alle Mitarbeiter als Gleichberechtigte. | ||||||
17. Ich tadele eher eine einzelne Handlung als einen Mitarbeiter. | ||||||
18 Ich rege Überstunden an, damit das Gruppenziel erreicht wird. | ||||||
19. Ich unterstütze meine Mitarbeiter bei dem, was sie tun. | ||||||
20. Ich bestehe darauf, über Entscheidungen meiner Mitarbeiter unterrichtet zu werden. | ||||||
21. Ich tadele meine Mitarbeiter in Gegenwart anderer. | ||||||
22. Ich lege ganz besonderen Wert auf das Einhalten von Terminen. | ||||||
23. Ich setze Vorschläge meiner Mitarbeiter in die Tat um. | ||||||
24. Ich weigere mich nachzugeben, wenn andere nicht meiner Meinung sind. | ||||||
25. Ich lasse andere arbeiten, wie sie es für richtig halten. | ||||||
26. Ich verlange von Mitarbeitern mit geringer Leistung, mehr aus sich herauszuholen. | ||||||
27. Ich lege auf die Arbeitsmenge besonderen Wert. | ||||||
28. Ich komme meinen Mitarbeitern persönlich entgegen. | ||||||
29. Ich bestehe darauf, daß meine Mitarbeiter ihre Arbeit in jeder Einzelheit nach festgelegten Anweisungen erledigen. | ||||||
30. Ich veranlasse Dinge, ohne mit meinen Mitarbeitern Rücksprache zu nehmen. | ||||||
31. Ich bin zu Änderungen bereit. | ||||||
32. Ich gehe mit meinen Mitarbeitern um, ohne auf deren Gefühle Rücksicht zu nehmen. | ||||||
33. Ich lege großen Wert darauf, im Wettbewerb mit anderen Arbeitsgruppen an erster Stelle zu liegen. | ||||||
34. Ich entscheide bis in Einzelheiten, was und wie getan werden muß. | ||||||
35. Ich beteilige mich durch eigene Vorschläge an der Lösung von Problemen. | ||||||
36. Ich rege langsam arbeitende Mitarbeiter an, sich mehr anzustrengen. | ||||||
37. Ich bin freundlich und leicht zugänglich. | ||||||
38. Ich stachele meine Mitarbeiter zu größeren Anstrengungen an. | ||||||
39. Ich sage dem einzelnen, wieviel Arbeit erledigt werden soll. | ||||||
40. Ich achte darauf, daß meine Mitarbeiter ihre Arbeitskraft voll einsetzen. | ||||||
Werten Sie nun den Fragebogen folgendermaßen aus: (a) Übertragen Sie pro Frage nacheinander die von Ihnen angekreuzte Zahl in die Tabelle 1, und zwar jeweils in die Zelle, die unter den Spalten "MO" bzw. "AO" frei ist. (b) Bilden Sie danach die Summen der Spalten MO und AO. (c) Lesen Sie aus Tabelle 2 entsprechend ihrer Punktzahl den einstelligen Zahlenwert für MO (Mitarbeiterorientierung) und AO (Aufgabenorientierung) ab und tragen Sie den Schnittpunkt in das Verhaltensregister nach Blake & Mounton ein (Bild 1). | ||||||
Das Managerial Grid von Blake & Mouton
Es war naheliegend, die extremen Sichtweisen aus den Erkenntnissen von Taylor und Mayo in einem neuen Modell zu integrieren, also sowohl die Aufgabenorientierung (AO) als auch die Mitarbeiterorientierung (MA) als Grunddimensionen der Führungsaufgabe zu betrachten. Das Ergebnis enthält Bild 1.
Jede dieser beiden Dimensionen (Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung) werden in einem Verhaltensgitter (Managerial Grid) in eine Neunerskala eingestuft, wobei die erste Ziffer für die Ausprägung der Aufgabenorientierung, die zweite für die Mitarbeiterorientierung steht. Die Extrempunkte innerhalb des Verhaltensgitters lassen sich wie folgt charakterisieren:
Führungsstil 1.1:
"Einsiedler"-Führungsstil
Führungsstil 1.9:
Führungsstil des "guten Onkels"
Führungsstil 9.1:
Führungsstil des "Sklaventreibers"
Führungsstil 9.9:
"Genialer" Führungsstil
Führungsstil 5.5:
Befriedigende Leistungen durch Kompromisse
Die unbestreitbaren Vorteile des Modells liegen darin, daß es recht allgemein gehalten ist und eine Übertragbarkeit auf die unterschiedlichsten betrieblichen Fragestellungen ermöglicht (Umgang mit Konflikten, Problembearbeitung, Beurteilung etc.).
Die Aussage der Autoren, daß es unter allen im betrieblichen Alltag denkbaren Umständen den optimalen Führungsstil, nämlich 9.9, gibt, ist so nicht belegt und demzufolge auch heftig umstritten. Vielleicht hat der geneigte Leser bzw. die Leserin Interesse, im oben dargestellten Verhaltensgitter ein Kreuzchen in dem Feld zu machen, von dem er/sie spontan meint, es könne den eigenen Führungsstil darstellen. Im Anschluß mag es mindestens genauso interessant sein, den nachfolgenden Fragebogen durchzuarbeiten, um damit das soeben spontan eingetragene Kreuz zu überprüfen.
Fragebogen zum Führungsverhalten [1]
Die folgenden Aussagen dienen der Einschätzung Ihres eigenen Führungsverhaltens. Kreuzen Sie jeweils auf den 6stufigen Skalen - von "immer" bis "nie" - spontan die Ziffer an, die Ihr übliches Führungsverhalten am besten charakterisiert. Die Ziffern bedeuten:
6 = immer
5 = häufig
4 = mehrfach
3 = wenig
2 = selten
1 = nie
Nun mag es sein, daß das Kreuz, das Sie spontan gemacht haben und das, das gestützt durch den Fragebogen entstanden ist, ein gutes Stück voneinander entfernt liegen. Sie fragen sich zu Recht: "Was mache ich nun mit dem Ergebnis?".
Tabelle 1
Aussage-Nr. | MO | AO |
1 | ||
2 | ||
3 | ||
4 | ||
5 | ||
6 | ||
7 | ||
8 | ||
9 | ||
10 | ||
11 | ||
12 | ||
13 | ||
14 | ||
15 | ||
16 | ||
17 | ||
18 | ||
19 | ||
20 | ||
21 | ||
22 | ||
23 | ||
24 | ||
25 | ||
26 | ||
27 | ||
28 | ||
29 | ||
30 | ||
31 | ||
32 | ||
33 | ||
34 | ||
35 | ||
36 | ||
37 | ||
38 | ||
39 | ||
40 | ||
Summe |
Es gibt sicherlich auch ein Feld innerhalb des Verhaltensgitters, das Ihren "Wunsch-Führungsstil" repräsentiert. Unterstellen wir einmal für ein Beispiel, daß Ihr Wunsch-Führungsstil im Vergleich mit dem Führungsstil, der sich aus dem Fragebogen ergibt, in der Mitarbeiterorientierung etwas höher liegt. Im Klartext: Sie würden gerne stärker mitarbeiterorientiert führen. Dann können Sie den Fragebogen wie folgt nutzen: Überprüfen Sie in der obigen Tabelle, an welcher Stelle Sie relativ niedrige Ziffern eingetragen haben unter der Spalte MO. Schauen Sie dann im Fragebogen nach, welche Aussage im Fragebogen dahinter steht und fragen sich selbst, ob Sie an dem dort beschriebenen Verhalten etwas ändern wollen und/oder können. Möglicherweise sind Änderungen nicht möglich, weil Sie in einem innerbetrieblichen Geflecht von Abhängigkeiten und Vorgaben stecken. Dann suchen Sie weiter und finden sicherlich den einen oder anderen Aspekt in Ihrem Führungsverhalten, an dem Veränderungen möglich sind.
Das heißt, Sie können aus diesem Fragebogen für sich selbst konkrete Ansätze der Veränderung Ihres Führungsverhaltens ableiten. Ein kleiner Tip: Wenn Sie sich solches vorgenommen haben, gehen Sie den Fragebogen in etwa 3 bis 4 Monaten noch einmal durch und überprüfen auf diese Weise, ob es Ihnen denn wohl gelungen ist, Ihr Verhalten wunschgemäß zu verändern.
Selbstbild als Führungskraft = Fremdbild der Mitarbeiter?
In Seminaren, in denen ich diesen Fragebogen als ein Hilfsmittel der Selbstdiagnose für Führungskräfte einsetze, kommt häufig die Anregung, man könne den Fragebogen den eigenen Mitarbeitern geben mit der Bitte, gedanklich das "Ich" durch den Namen des/der Vorgesetzten zu ersetzen, um auf diese Weise Rückmeldung von den Mitarbeitern über das eigene Führungsverhalten zu erhalten. Dies ist eine interessante Anregung mit einem handfesten Hintergrund: In der Wirtschaftswoche Nr. 11/1994 wird eine Untersuchung vorgestellt, die besagt, daß zwar knapp 30% der befragten Führungskräfte den eigenen Führungsstil als "autoritär" kennzeichnen, aber 70% der befragten Mitarbeiter den Führungsstil ihrer Vorgesetzten autoritär nennen.
Eine solche Fremdbildanalyse ("Wie sehen mich meine Mitarbeiter?") kann folglich durchaus sinnvoll sein. Wenn der geneigte Leser bzw. Leserin so etwas in Erwägung zieht, bitte ich zu beachten, daß die nachfolgenden drei Voraussetzungen im wesentlichen erfüllt sein sollen:
a) Sie müssen absolute Anonymität garantieren können. Anderenfalls riskieren Sie Antworten im Sinner der "sozialen Erwünschtheit" ("Was will er/sie denn wohl hören?").
b) Die Gruppe sollte mindestens sechs Personen umfassen, sonst wird es zu einfach, über ein Ankreuzen ein Ereignis und damit einen Mitarbeiter zu identifizieren. Auch dann erreichen Sie nicht die erwünschte Offenheit.
c) Die wichtigste Voraussetzung: Sie müssen gewillt sein, mit den Ergebnissen etwas anzufangen. Mit der Aktion als solcher lösen Sie bei Mitarbeitern eine Erwartungshaltung aus. Die Mitarbeiter wollen wissen, was dabei herausgekommen ist und wie Sie als Vorgesetzte(r) damit umgehen wollen. Also bitte nicht unkommentiert im Schreibtisch verschwinden lassen. Im Zweifel lieber auf die Befragung verzichten.
Tabelle 2
Punkte (MO) | Mitarbeiterorientierung (MO) | Punkte (AO) | Aufgabenorientierung (AO) |
80 - 90 | 1 | < 40 | 1 |
91 - 100 | 2 | 40 - 42 | 2 |
101 - 109 | 3 | 43 - 47 | 3 |
110 - 117 | 4 | 48 - 52 | 4 |
118 - 125 | 5 | 53 - 57 | 5 |
126 - 132 | 6 | 58 - 63 | 6 |
133 - 138 | 7 | 64 - 70 | 7 |
139 - 144 | 8 | 71 - 78 | 8 |
mehr als 144 | 9 | mehr als 78 | 9 |
Situative Führung nach Hersey & Blanchard
Auch das zweidimensionale Führungsgitter nach Blake und Mouton ist nicht ohne Kritik angenommen worden. Die betriebliche Erfahrung, daß angemessenes Führungsverhalten mit der Situation wechseln kann, macht den Kern der Kritik am Modell aus.
Ansetzend an der Kritik des zweidimensionalen Führungsmodells von Blake & Mouton legten Hersey & Blanchard 1977 ein Modell vor, das als dritte Dimension der Betrachtung die Situation zufügt, unter der die Führungsaufgabe wahrgenommen wird. Das wesentliche Element, das die Situation beeinflußt, ist der Reifegrad des Mitarbeiters, den es gerade zu führen gilt.
Der Reifegrad bestimmt sich im wesentlichen aus den folgenden Merkmalen:
- stark aufgabenbezogene (intrinsische) Motivation,
- Fähigkeit, sich selbst hohe, aber erreichbare Ziele zu setzen,
- Mut, Verantwortung zu übernehmen,
- gute Qualifikation.
Ein so beschreibbarer Mitarbeiter verfügt über einen hohen Reifegrad. Insgesamt wird die Reife eines Mitarbeiters in vier Stufen gegliedert, wobei in Abhängigkeit von der Reife unterschiedliche Ausprägungen der Führungsstildimensionen als sinnvoll und angemessen betrachtet werden.
Beibehalten werden auch in diesem dreidimensionalen Modell die Grunddimensionen "Aufgabenorientierung" und "Mitarbeiterorientierung".
| Bild 2: Das Modell der situativen Führung. |
Erlebbare Ausprägungen der beiden Dimensionen sind z.B.:
- Mitarbeiterorientierung
- praktische Besorgtheit,
- Gesprächsbereitschaft,
- eine von Achtung, Wärme und Vertrauen geprägte Einstellung,
- Einsatz für die Belange.
- Aufgabenorientierung
- Einsatz und Initiative,
- Aktivierung,
- Aufsicht und Kontrolle,
- Organisation und Aufgabenstruktur.
Das Modell der situativen Führung geht nicht mehr davon aus, daß es einen Führungsstil gibt, der unter allen Bedingungen erfolgversprechend ist. In der Reifeentwicklung des Mitarbeiters verändert sich das angemessene Führungsverhalten (Bild 2).
Niedrige Reife
Ist der Reifegrad des Mitarbeiters gering (aus welchem Grunde auch immer), legt sich ein stark aufgabenbezogener Führungsstil nahe, der Anweisung/Unterweisung und Kontrolle in den Mittelpunkt rückt. Auf die individuellen Interessen des Mitarbeiters wird noch wenig eingegangen (Unterweisen).
Mäßige Reife
Wächst der Reifegrad des Mitarbeiters in die folgende Stufe, gibt der Vorgesetzte zwar noch Anweisungen, die getroffenen Entscheidungen werden jedoch in zweiseitiger Kommunikation mit dem Mitarbeiter begründet. Ziel ist es, daß der Mitarbeiter die Entscheidung akzeptiert (Überzeugen).
Mittlere (mäßig bis hohe) Reife
Dem Mitarbeiter müssen kaum noch Anweisungen gegeben werden. Mit seinen mittlerweile gesammelten Erfahrungen wird der Mitarbeiter am Prozeß der Entscheidungsfindung beteiligt. Er bezieht einen Großteil seiner Motivation aus den Aufgabeninhalten (Partizipieren).
Hohe Reife
Hat der Mitarbeiter einen hohen Reifegrad erreicht, d.h. Motivation und Qualifikation sind voll ausgeprägt, erhält er vom Vorgesetzten Gelegenheit, Aufgaben so zu erledigen, wie der Mitarbeiter es für richtig hält (Delegieren).
In der Praxis ist dieses Modell auf deutlich positive Resonanz gestoßen. Es wird die Annahme aufgegeben, es gäbe nur einen einzig richtigen Führungsstil. Der Vorgesetzte muß sich nun auch mit den Bedürfnissen und den Qualifikationen des Mitarbeiters auseinandersetzen und ihn in seiner Reifeentwicklung fördern.
Kritik am Modell bezieht sich auf die inhaltliche Ungleichheit des Merkmals "Reifegrad", die auf diesen einen Ausdruck komprimiert wird. Andere Faktoren, die auf den Führungsprozeß Einfluß nehmen (Organisation, Technik, Umwelt etc.) finden keine ausdrückliche Berücksichtigung im Modell.
Im Extremfall muß der Vorgesetzte so viele Führungsstile einsetzen wie er Mitarbeiter hat, unabhängig ob ihm der jeweilige Stil liegt oder nicht. Mitarbeiter, die solch differenziertes Führungsverhalten in einer Arbeitsgruppe beobachten und den Hintergrund nicht nachvollziehen, werden möglicherweise an Führungswillkür oder Bevorzugungen denken.
Fazit
Die Antwort auf die im Titel gestellte Frage ist eindeutig: Auch wenn es für manche Führungskraft schwer zu "verdauen" ist: Den einen richtigen Führungsstil für alle betrieblichen Situationen und Mitarbeiter gibt es nicht. Seitdem nicht mehr nach dem Prinzip von Befehl und Gehorsam geführt werden kann, hängt es von einer ganzen Reihe von Faktoren ab, was im Einzelfall ein sinnvoller, angemessener und akzeptierter Führungsstil ist.
L i t e r a t u r :
Bosler, Dr. R.; Kurtz, H.-J.: Training der betrieblichen Information und Kommunikation. Maximilian-Verlag, Herford, Bonn; 1982.
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